Ineffektive Teams - Lösungsansätze

Oder: Warum Agile motiviert.

In unserem vorderen Blog haben wir die Phänomene ineffektiver Teams aufgeführt:

• Social Loafing (Soziales Faulenzen)

• Free Riding (Trittbrettfahren)

• Sucker-Effekt (Trottel-Effekt)

• Group Think

Nun möchten wir Lösungsansätze liefern, um diesen Effekten zu begegnen.

Perspektiven

Für die folgenden Betrachtungen nehmen wir die Perspektiven von drei Beteiligten ein:

• Der einzelne Mitarbeiter im Team

• Das Team als Gesamtorganismus

• Der Kunde/Auftraggeber (außenstehend)

Free Riding und der Sucker-Effekt werden durch den einzelnen Mitarbeitenden auf sich bezogen ausgelöst oder bei einzelnen anderen festgestellt. In Bezug auf die Team-Leistung kann meist kein direkter Zusammenhang hergestellt werden. “Es läuft einfach nicht so gut.”

Beim Social Loafing fehlt der Sinn der Aufgabe und damit des Teams. Es ist unklar, was erreicht werden soll und/oder wie die Zielerreichung gemessen wird. Z.B. fehlt dem Team die (Produkt-)Vision. Oder gemeinsam erreichte Meilensteine werden nicht gebührend gefeiert. Der Group Think Effekt fällt zu Beginn kaum auf. Je länger das Projekt dauert, desto mehr Fehler passieren und “die Leute denken einfach zu wenig mit”. Social Loafing und Group Think sind direkter von außen durch den Kunden wahrnehmbar und haben unmittelbar Auswirkungen auf die Performance des Projektes. Alle vier Phänomene haben gemein, dass die interne Motivation der Mitarbeitenden zu tief gesunken ist. Um aus diesen Negativ-Phänomenen herauszukommen, müssen wir wissen, was Mitarbeitende motiviert.

Motivationsfaktoren

Mitarbeitende sind dann motiviert, wenn sie im bzw. als Team etwas bewirken können und dabei gleichzeitig gefordert sind. Nebst dem gemeinsamen

Erschaffen (“Wow, das haben wir als Team erreicht!”) möchte jeder auch als Individuum vorankommen, d.h. Neues lernen und experimentieren können. Und dabei geht es längst nicht nur darum, ein neues technisches Framework zu evaluieren. Lernen passiert auch auf der Ebene zwischenmenschlicher Beziehungen und der Gestaltung der Zusammenarbeit.

Es geht also um Handlungsfähigkeit und Wissenszuwachs. Oder wie Ken Schwaber und Jeff Sutherland in ihrem Scrum Guide (2013) die Eckwerte von Scrum passend dazu formulieren:

• Handlungsfähigkeit: “Cross-functional teams with all Skills to create the product..” Damit das Produkt erstellt werden kann, muss klar sein, was es bewirken soll und bis wann.

• Wissenszuwachs: Aus Erfahrungen besser werden (Adaption). Damit Adaption funktioniert wird zuerst Transparenz über die Team-Arbeit und den Projektfortschritt benötigt. Diese Informationen können dann ausgewertet werden (Inspektion). Das Team lernt, wo es sich verbessern kann und adaptiert den Zusammenarbeitsprozess.

Tools und Mechanismen

Lösungsansätze für die oben erwähnten Motivationsfaktoren:

Handlungsfähigkeit

• Erstellen Sie eine Produkt-Vision und einen Release-Plan mit klaren Milestones

• Machen Sie Ihr Team autonom (ha, wenn das so einfach wäre!!): Das Team muss alle Schritte von der Bedarfsanalyse bis zur Release-Installation vollständig autonom durchführen können. Wenn es das nicht kann weil z.B. Abhängigkeiten zu anderen Organisations-Einheiten bestehen, lassen Sie zu, dass es die organisationalen Regeln bricht und à la “Guerilla”-Aktion das Ergebnis zeitgerecht liefert. Sie können danach die anderen Einheiten kritisch hinterfragen und herausfinden, warum deren Dienstleistung ungenügend war.

• Schaffen Sie ein stabiles Team. Eine hohe Fluktuation ist Gift für die Team-Performance.

Transparenz

• Machen Sie die Ergebnisse der einzelnen Teammitglieder und des Gesamt-Teams sichtbar. Bei den Einzelpersonen wirkt sich das positiv aufs Free Riding und den Sucker-Effekt aus. Social Loafing und Group Think-Effekte werden über die Team-Resultate angegangen.

• Feiern Sie Erfolge des Teams (z.B. Termin-Einhaltung). Feiern Sie wirklich!

• Zwingen Sie den Kunden/Auftraggeber zu regelmäßigem Feedback zum Prozess, den Ergebnissen und der Zusammenarbeit.

​Inspektion und Adaption

Wissenszuwachs/Lernen

Etablieren Sie einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der dauerhaft vorhanden ist (in Scrum sind dies der Review und die Retrospektive -> Anpassen der Definition of Done). Es bringt zu wenig, einmal im Jahr eine grosse Retraite abzuhalten. Führen Sie Inspektion und Adaption regelmässig spätestens einmal pro Monat durch. Halten Sie am KVP fest, auch wenn die Welt untergeht (schliesslich muss eine Lösung gegen den Weltuntergang gefunden werden). Tauschen Sie die Methoden zur Erarbeitung der Massnahmen regelmässig aus. Andernfalls produzieren Sie den Group Think-Effekt gleich selbst im eigenen Hamsterrad.

Zwingen Sie die Mitarbeitenden dazu, einen Teil ihrer Arbeitszeit für Arbeiten der Kollegen aufzuwenden (KnowHow-Austausch). Organisieren Sie (Team-)interne, kleine Weiterbildungen und Themen-Diskussionen (z.B wie die Brown Bag Initiative vorschlägt). Geben Sie den Mitarbeitenden Zeit, eigene kleine Projekte und Ideen zur Verbesserung der Team-Performance zu verfolgen. Z.B. können 10% der Arbeitszeit eingesetzt werden, um Maßnahmen aus der Retrospektive umzusetzen.

Indem Sie diese Lösungsansätze umsetzen, bieten Sie einerseits unterstützende Organisationsstrukturen an und sind gleichzeitig Coach für die Mitarbeitenden. Damit können wir den Bogen schließen zur allgemeinen wissenschaftlichen Untermauerung obiger Vorschläge. Der Team Diagnostic Survey von J. Richard Hackman (http://www.team-diagnostics.com/) propagiert nämlich fünf Faktoren für effektive Teams:

• Aktivierende Strukturen

• Echte Teamarbeit

• Herausfordernde Richtung

• Unterstützende Organisationsstrukturen

• Coaching

Wie kommen wir da hin? Change Prozess

• Führungspersonen zum Coaching bringen.

• Bewährte Unternehmensphilosophie mitnehmen. Schließlich hat die bisher Erfolg gebracht.

• Change mit breiter Koalition, adaptiver Innovation und Lean Change Management voranbringen.

• Teams wirken lassen. Direkt für den Kunden. So rasch wie möglich Abhängigkeiten reduzieren. Fehler machen. Es das nächste Mal besser machen.

Vorteile	Nachteile
​Das Unternehmen bleibt am Ball und damit konkurrenzfähig. Motivierte und gut ausgebildete Mitarbeitende bleiben der Firma lange treu. Im Sinne der Shared Economy wird gemeinsamer Mehrwert geschaffen. Teilhaben ist alles.	Agilität kostet: Das Ticket auf dem flexiblen und zukunftsfähigen Schnellboot kostet mehr pro Person, als der Fahrpreis auf dem Titanic-Luxusdampfer. Z.B. steigen die Koordinationskosten. Mitarbeiter laufen Burnout-Gefahr, u.a. weil sie keinen Halt mehr in den klassischen Führungsstrukturen mehr finden. Das Coaching für Führungspersonen ist neu, anspruchsvoller und kostet Zeit.

Haben Sie Fragen oder Anregungen zum diesem Blog-Beitrag? Dürfen wir Sie unterstützen? Schreiben Sie uns auf hallo@zuara.ch oder rufen Sie uns an: 031 302 60 00. Wir freuen uns auf Ihre Anfrage!

Quellenangaben

• Berg, T. (2010). Bedingungen der Effektivität von Gruppenarbeit, Untersuchung zur Güte eines Fragebogens. Shaker Verlag, Aachen 2010, volume 290

• Loffing, C. (2003). Teamarbeit und Teamentwicklung. Hogrefe Verlag GmbH + Co., Göttingen, Bern, Toronto, Seattle

• The Official Scrum Guide (2013), http://www.scrumguides.org/

• http://svenpet.com/2011/12/06/motivation_softwareteam/

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