Tools einzuführen oder zu optimieren bringt alleine gerade mal gar nichts. Die Tools müssen optimal auf die Teams und ihre Organisation abgestimmt werden, so dass Mitarbeitenden ihren Arbeitsalltag motiviert meistern. Dazu ist ein Blick “unter” die Tool-Ebene nötig und Teamwork und Organisationskultur mit einzubeziehen.
Warum die besten Tools alleine nichts bringen – Ausgangslage
Die Digitalisierung verändert die zukünftigen Arbeitsplätze grundlegend: Standard-Aufgaben werden automatisiert und mit künstlicher Intelligenz ergänzt.
BigData erlaubt das Verwerten von enormen Datenmengen und dient als Basis für die Entwicklung und Optimierung von Produkten und Dienstleistungen. Der Markt fordert schnelle Reaktionen und Mitarbeitende wollen etwas bewegen können. Es gewinnen diejenigen Mitarbeitenden, die soziale und kreative Fähigkeiten und Prozess-Wissen haben und die Tools im Bereich Informationsaustausch, Koordination, Entscheidungsfindung und Konfliktlösung optimal einsetzen. Menschen werden da eingesetzt, wo die Maschine keine Lösung bringen kann, weil diese komplexes Denken voraussetzt.
IT Mitarbeitende (ITSM und Software-Entwicklung) sind einerseits von der Digitalisierung betroffen, andererseits treiben sie diese extensiv voran. Dies erfordert eine hohe Kompetenz an die Anwendung der Zusammenarbeits-Tools, an die Gestaltung des (agilen) Zusammenarbeitsprozesses und an die Innovationskraft resp. Wettbewerbsfähigkeit der Organisation.
Teamwork und Tool-Einsatz müssen optimal miteinander kombiniert werden.
Was aber ist die Grundvoraussetzung für eine hohe Team-Performance?
Motivation
Der Hauptfaktor für eine effektive und effiziente Zusammenarbeit ist die intrinsische Motivation jedes Mitarbeitenden. Motivation entsteht, wenn eine Person “Wirkung”
erzielen kann, d.h. was sie schafft ist sichtbar und trägt zu einem gemeinsamen Ziel bei, auf das alle Beteiligten stolz sein können.
Um maximale Wirkung zu erzielen, wollen Mitarbeitende (hier insb. Knowledge Worker) Neues lernen können (technisch/fachlich aber auch in der Zusammenarbeit) und gleichzeitig benötigen sie die nötige Autonomie, um nicht blockiert zu werden. Um zu lernen und autonom agieren zu können, sind die folgenden Punkte zentral:
Gemeinsames Ziel
bereichsübergreifendes Denken (keine Silos)
Transparenz, Einsicht in die Arbeit anderer
Kritische Betrachtung der Zusammenarbeit, was gut ist und wo sich die Beteiligten verbessern müssen: Reflexion
Wertschätzung allen Beteiligten gegenüber
Information und Koordination:
zielführende Meetings
rasche Entscheidungsfindung
sich schnell über die aktuelle Situation informieren können und Probleme sehen (actionable)
schnell Informationen finden (alle Informationen befinden sich “an einem Ort”, keine Medienbrüche)
Nachvollziehbarkeit
Die Ausgestaltung solcher Arbeitsumfelder ist kontext-bezogen, d.h. jede Lösung muss auf die Organisation zugeschnitten werden. Allerdings gibt es zwei wichtige Erfolgsfaktoren für eine effektive und effiziente Zusammenarbeit:
Leadership / Führung
Tools-Einsetzung
Diese Aussagen werden u.a. gestützt vom Modell der effektiven Teamarbeit (Hackmann, 2012). Die Führungspersonen in einer Organisation haben es in der Hand, eine inspirierende Arbeitsumgebung zu schaffen und ihre Mitarbeitenden zu coachen resp. begleiten zu lassen. Gleichzeitig sind die Richtigen Werkzeuge für Kollaboration und Projektmanagement (PPM) zwingend, um Informationen schnell zu finden, bereitzustellen und weiterzuentwickeln.
“Leadership und Tools sind die entscheidenden Faktoren für Performance von IT Knowledge-Workers.”
3 Ebenen
Schauen wir doch einmal, ob wir dazu noch mehr Informationen in der Organisationsentwicklung finden. Bei den Subsystemen aus dem Trigon-Organisationsmodell finden wir wichtige Anhaltspunkte. Im ganzheitlichen systemischen Ansatz gibt es 3 Ebenen:
technisches Subsysteme
soziales Subsytem
kulturelles Subsystem
Wobei jeweils alle 3 Subsysteme einbezogen werden müssen, um eine Organisation nachhaltig voranzubringen. Es reicht also nicht, einfach auf dem technischen Subsystem z.B. eine neue Software einzuführen – und ab sofort läuft alles besser! Auch wichtig zu wissen ist, dass die Organisationskultur generell nicht direkt bearbeitbar ist. Sollen Veränderungen erzielt werden, werden diese über die Tools und das Teamwork angegangen. Die Kultur ist dann eher das Abbild der Organisation, wobei sich aber gleichzeitig auch alle Ebenen gegenseitig beeinflussen.
Agile Grundhaltung gefragt
Gemäß der oben beschriebenen Ausgangslage sind selbstverantwortliche und kreative Mitarbeitende nötig. Dies wiederum setzt eine agile Unternehmenskultur voraus. Gemäß dem agilen Manifest sind dabei die folgenden Punkte zentral (leicht abgewandelt):
Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
Eine funktionierende Lösung Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation
Die Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung
Das Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans
Quellen:
Modell der effektiven Teamarbeit (nach Hackmann, 2002 aus Berg, T. (2010). Bedingungen der Effektivität von Gruppenarbeit Untersuchungen zur Güte eines Fragebogens. Shaker Verlag Aachen 2010, volume 290. Shaker, Aachen.)
Teamarbeit und Teamentwicklung, Loffing, C. (2003). Hogrefe Verlag GmbH + Co., Göttingen, Bern, Toronto, Seattle.
Measuring Climate for Work Group Innovation: Development and Validation of the Team Climate Inventory, Anderson, N. R. und West, M. A. (1998). Journal of Organizational Behavior, 19(3):235 – 258.
Organisation für Komplexität, Niels Pfläging, Redline Verlag, 2014
Professionelle Prozessberatung – Das Trigon-Modell der sieben OE-Prozesse, Friedrich Glasl (Herausgeber), Trude Kalcher, Hannes Piber, Haupt, 2. überarbeitete Auflage, 2008
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