Gestalter für effektive Zusammenarbeit

Wir alle kennen es: Wir nehmen uns vor, dies oder jenes an einem Tag, in einer Woche oder innerhalb eines bestimmten Monats zu erreichen, machen eine Planung, und trotzdem kommt alles anders. Wir erreichen unsere gesteckten Ziele nicht. Wie kommt es dazu?

 

Forscher haben herausgefunden, dass Menschen dazu tendieren, den Aufwand von Arbeiten zu unterschätzen. Sie haben Versuchspersonen aufgefordert eine Schätzung für eine bestimmtes Arbeitspaket abzugeben und dabei mehrere Szenarien separat zu schätzen (Best Case, Average Case, Worst Case). Das Ergebnis: Die Schätzungen für Best Case und Average Case sind beinahe identisch. Wir nehmen also für den durchschnittlichen Fall an, dass es gleichzeitig der beste Fall ist. Keine Unterbrechungen, keine Hindernisse, keine Fehleinschätzungen, keine unproduktive Zeit, Fehler oder zusätzlichen Arbeiten.

 

5 Möglichkeiten, wo diese Zeit, die wir nicht in unsere Schätzungen einbeziehen, verloren gehen kann und mögliche Lösungen werden in dem vorliegenden Blog thematisiert. Am Schluss werden noch technische Lösungen mit der Projektmanagement und Issue-Tracking Software JIRA© aufgezeigt, mit denen unsere Bemühungen nach mehr Produktivität unterstützt werden können. JIRA© wurde von der Tech-Firma Atlassian entwickelt und ermöglicht es, Arbeiten in Form von Tickets zu erfassen und nachzuverfolgen. In JIRA© sehen sie zum Beispiel, welche Arbeiten noch offen sind, bis wann diese fertiggestellt sein müssen, wer an was arbeitet und was der Status der Arbeiten ist.

1. Zu viele Arbeiten gleichzeitig (Work in Progress)

Das Problem

Ein ganz normaler Arbeitsalltag: Eine Kollege fragt uns: "Kannst du du noch kurz xy...". Schon haben wir uns zusätzliche Arbeit aufgeladen. Oft geht es halt doch nicht so schnell, wie wir uns gedacht haben. und unsere angefangenen Arbeiten bleiben liegen.

Bis zu 20 Minuten kann es dauern, bis wir uns nach einer Unterbrechung wieder voll auf die vorherige Arbeit konzentrieren können. Context switching ist ressourcenintensiv und stiehlt uns somit Zeit.

Konsequenzen

Die Qualität leidet. Wir können uns auf keine Arbeit richtig konzentrieren und schaffen es somit auch nicht, zu guten Lösungen zu kommen, die eine intensive und konzentrierte Auseinandersetzung mit der Materie erfordern.

Ein weiteres Problem: Die Kunden warten länger. Je mehr wir gleichzeitig tun, desto länger haben wir, einen bestimmten Task abzuschliessen. Somit haben wir keinen Wert ausgeliefert. Folgende Analogie dazu: Eine Brücke, die halbfertig ist, stiftet überhaupt keinen Nutzen, auch wenn die Erstellung bereits sehr teuer war.

Mögliche Lösungen

  • Nein sagen, zu anderen, besonders aber auch zu uns selbst. Hierbei ist es wichtig, Alternativen anzubieten. "Nein, jetzt gerade nicht, aber heute Nachmittag habe ich Zeit." Klar kommunizieren, bis wann eine Arbeit erledigt / eine Anfrage beantwortet werden kann.

 

  • Weiterhin kann man sich dedizierte Zeitfenster für bestimmte Tätigkeiten freihalten, z.B. immer jeweils Morgens und Mittags die Mails zu checken oder dringende Anfragen zu beantworten. Somit haben wir nicht das Gefühl, die Aussenwelt komplett zu ignorieren, sondern schränken unsere Erreichbarkeit einfach etwas ein.

 

  • Ablenkungen vermeiden und bewusst Pausen machen, um die Konzentration zu fördern. Statt die Mails oder das Smartphone zu checken, etwas komplett anderes tun. Studien haben ergeben, dass die  produktivsten 10 % der Mitarbeiter durchschnittlich jeweils 52 Minuten arbeiten, und sich dann 17 Minuten mit etwas komplett anderem beschäftigen.

 

  • Mit Work in Progress Limits arbeiten (WIP Limits), d.h. ein Maximum setzen, wie viele Tasks gleichzeitig in Arbeit sein dürfen. Auf einem JIRA© Kanban Board kann das dann auch visuell sichtbar gemacht werden (siehe dazu auch technische Lösungen).

2. Unbekannte Abhängigkeiten

Das Problem

Teammitglieder, die im Besitz von kritischen Informationen sind, sind abwesend oder wir erhalten die Informationen, die wir benötigen, nicht. Wenn das Gesamtbild fehlt, kann auch keine akkurate Schätzung des Aufwands gemacht werden. Wenn ich etwas von einer Person benötige, kann es einige Tage dauern, bis diese mir eine Antwort geben kann. Somit bin ich möglicherweise blockiert und muss warten, bis ich die benötigten Informationen erhalte.

Konsequenzen

Jede ungeklärte Abhängigkeit verdoppelt die Chance, dass ein Produkt oder Arbeitspaket verzögert wird. Ebenfalls können wir nicht genau einschätzen, wie gross ein Arbeitspaket ist, wenn uns kritische Informationen fehlen.

 

Mögliche Lösungen

  • Sich 15 Minuten pro Tag zu einem sogenannten Daily-Standup Meeting treffen, in dem jedes Teammitglied kurz seine Kolleg/innen über die folgenden Punkte informiert:
    • Was habe ich gestern gemacht?
    • Was werde ich heute machen?
    • Welche Hindernisse habe ich, die meinen Fortschritt behindern?

 

  • Sich Abhängigkeiten von externen Stellen oder Kolleg/innen in einem Projekt früh bewusst machen und so bald als möglich auflösen. Niemand hat es gerne, wenn er oder sie mit etwas Dringendem unterbrochen wird. Je früher wir kommunizieren, dass wir etwas von jemandem benötigen, desto besser kann diese Person unser Anliegen bewusst einplanen.

3. Ungeplante Arbeit

Das Problem

Arbeit, von der wir wissen, dass wir sie machen müssen, aber nicht, wann wir sie machen werden.

Konsequenzen

Ungeplante Arbeit erzeugt Stress. Da wir nicht genau wissen, wann wir dazu kommen werden, die Arbeit anzupacken, wird die Unvorhersagbarkeit der Fertigstellung erhöht.

Mögliche Lösungen

  • Arbeit mit einem Zieltermin versehen für den nächsten Block für einen bestimmten Tag einplanen.
  • Sich möglichst früh überlegen, was alles zu einem Arbeitspaket gehört, es in kleinere Pakete aufteilen und den Aufwand für die Unterpakete separat schätzen. Somit ensteht eine bessere Abschätzung des Gesamtaufwands.

4. Unklare Prioritäten

Das Problem

Möglicherweise beginnen wir einfach mit etwas Neuem, ohne uns zu Fragen, ob es jetzt gerade wirklich notwendig ist. Es gibt einfach einen Stapel von Arbeiten, der nie kleiner zu werden scheint.

Konsequenzen

Wir lassen uns ablenken, fangen andere Arbeiten an oder sind nicht motiviert, weil alles scheinbar die gleiche Priorität hat, gleichförmig erscheint.

Mögliche Lösungen

  • Arbeiten eindeutig priorisieren. Uns immer wieder die folgenden Fragen stellen:
    • Wie wichtig ist dieses Arbeitspaket wirklich?
    • Ist es nur zuletzt hereingekommen, aber nicht wirklich wichtig?
    • Mache ich es nur, um mich von etwas anderem abzulenken (siehe auch vernachlässigte Arbeit)?
    • Was sind die Konsequenzen, wenn ich es nicht (sofort) mache?
    • Was ist jetzt das Wichtigste?
  • Klar kommunizieren, was aktuell die höchste Prioriät hat.
  • Sich gut überlegen, was bis wann erledigt werden muss und warum. Gewisse Arbeiten, z.B. Marketingbemühungen brauchen eine gewisse Vorlaufzeit und müssen daher früher eingeplant werden.

5. Vernachlässigte Arbeit

Das Problem

Oft ertappe ich mich dabei, etwas zu machen, dass überhaupt nicht notwendig ist und dafür eine andere Arbeit zu vernachlässigen. Diese Projekte, die nicht die benötigte Aufmerksamkeit bekommen, werden zu Zombie-Projekten: halb tot und halb lebendig. Weiterhin passiert es auch immer wieder, dass ich etwas verpasse, weil ich es nicht mehr präsent habe, dass ich es machen muss.

Konsequenzen

Vernachlässigte Arbeiten, zum Beispiel Aufräum- oder Korrekturarbeiten oder technische Schulden könen plötzlich zu einem Notfall werden und dann die aktuelle Arbeit behindern. Schlimmstenfalls benötigen sie dann sehr viel zusätzliche Zeit.

Mögliche Lösungen

  • Sich die Frage stellen: Was behindert mich, die vernachlässigte Arbeit fertigzustellen? Falls nötig, externe Hilfe holen und gemeinsam nach Lösungen suchen.
  • Teilziele setzen und Zwischenbelohnungen, um die Arbeit, die geschafft wurde, wertzuschätzen.
  • Anerkennen, dass Arbeit nicht immer Spass machen muss, aber genau auch solche Blöcke mit Erholungsphasen und spassigen Aktivitäten in den Tag einbauen.
  • Arbeit sichtbar machen, z.B. digital auf einem JIRA© Dashboard, das einem anzeigt, an welchen Tasks schon längere Zeit nicht mehr gearbeitet wurde.

Technische Lösungen mit JIRA©

Kanban Boards

Kanban ist eine Prozessoptimierungsmethode, die ursprünglich von der japanischen Autoindustrie entwickelt wurde. Ziel ist es, den Durchsatz bei einem hohen Grad an Unplanbarkeit zu erhöhen. Adapatiert auf Software-Entwicklungsteams sind sogenannte Kanban Boards entstanden, die helfen, den Fortschritt von angefangenen Arbeiten nachzuverfolgen. Heutzutage wird Kanban aber auch von vielen nicht-IT Firmen zur Erhöhung der Produktivität verwendet. Auf JIRA© Kanban Boards ist auf einen Blick in Spalten sichtbar, wer an was arbeitet, was die zu erledigenden Arbeiten sind und was deren Status ist.

Bildergebnis für jira kanban

Dashboards

Dashboards können den Mitarbeitern helfen, sich zu orientieren und zeigen auf, welche Arbeiten jetzt gerade anstehen oder welche Arbeitspakete erhöhte Aufmerksamkeit benötigen (z.B. weil sie schon lange nicht mehr aktualisiert wurden).

Bildergebnis für jira dashboard

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Quellen:

Zusammenfassung: Agile Vorgehensweisen implementieren einen kontinuierlichen Verbesserungs- und Anpassungsprozess. Viele Organisationen setzen diesen Prozess bereits erfolgreich auf der Ebene der Produkt-Entwicklung und der direkten Leistungserbringung ein. Gleichzeitig schläft die Konkurrenz nicht. Kontinuierlich neue Innovationen versprechen einen Vorteil gegenüber den Mitbewerbern oder sind schlicht und einfach notwendig, um am Markt bestehen zu können.

 

Chief Digital Officers stellen sich zunehmend die Frage, wie sie ihr Business schneller und effektiver transformieren. Dabei spielen die Mitarbeitenden an der Basis eine zentrale Rolle. Deren Wissen und Erfahrung soll rasch und einfach einbezogen werden. Mit Hilfe der Lean Change Methode wird im bestehenden digitalen Arbeitsplatz ein Continuous Innovation Prozess initiert und verankert. Bei den einzelnen Innovations-Paketen orientieren wir uns an den Enablers aus dem Scaled Agile Framework (SAFe)®.

 

Der folgende Blueprint setzt bewusst niederschwellig an, um Widerstände, nicht-verrechenbare Arbeitszeiten und Infrastruktur-Kosten niedrig zu halten. Erste Erfolge auf Team-Ebene (Quick-Wins) werden genutzt, um den Innovationsprozess zu skalieren und auf Führungsebene (C-Level) verfügbar zu machen, so dass die Organisation ihre Agilität und Innovationsfähigkeit über einen kontinuierlichen Prozess mitbefeuert. Der vorgestellte Blueprint ist tool-unabhängig (wenn auch Abbildungen von JIRA auftauchen) und lässt sich in Skalierungsframeworks wie SAFe integrieren.

 

Innovation oder Improvement?

 

Mit Innovationen sind hier nicht nur disruptive Erfindungen gemeint, die ein neues Geschäftsfeld erschliessen. Vielmehr wird mit Innovation auch die fortlaufende Verbesserung von Arbeitsprozessen (und natürlich technischen Features) adressiert. Das sind die kleinen Schritte hin zu mehr Wettbewerbsfähigkeit und Motivation der Mitarbeitenden. Continuous Innovation beinhaltet also auch Continuous Improvements.

 

Scaled Agile Framework® als Basis-Framework

Die folgenden Überlegungen basieren auf SAFe. Es spricht allerdings nichts gegen die Verwendung einer anderen Prozess-Methode wie z.B. LeSS oder einer Eigenentwicklung. Wichtig für Teams und Organisationen ist eine definierte und für alle Beteiligten transparente Prozess-Basis, auf die aufgebaut werden kann. Nehmen wir SAFe, sind diese Voraussetzungen erfüllt, da das Framework die Arbeitsprozesse bis ins Detail hinunter spezifiziert, Rollen, Zuständigkeiten, Ergebnisse definiert und agile Techniken und Guide-Lines anbietet. Checklisten und definierte Meeting-Abläufe helfen bei der Orientierung und der effizienten Zusammenarbeit. Wenn es also darum geht, rasch und strukturiert in die skalierte agile Zusammenarbeit einzusteigen  bietet SAFe so ziemlich alles, was dazu benötigt wird.

 

Dabei gibt es aber auch eine grosse Gefahr: Einer Organisationen werden Best-Practices und Zusammenarbeitsmodelle oft zu schnell und unbedacht übergestülpt, d.h. "von oben herab" ist man jetzt agil, die Mitarbeitenden an der Basis sind aber noch gar nicht auf den Zug aufgesprungen. Die hochgehaltene agile Kultur finden wir dann höchstens in der Besenkammer. Dafür kann SAFe nichts - es kommt einfach schon pfannenfertig daher und muss daher unbedingt in die Organisation nachhaltig integriert werden. Mit einem Bottom-Up-Framework wie LeSS besteht die Gefahr für diese Effekte weniger, es dauert aber auch länger, bis die Prozesse effektiv funktionieren. Dafür ist dieser Ansatz eher nachhaltig.

 

Wir starten deshalb mit den Enablers auf Ebene Team (siehe folgenden Grafik) und gehen dann hoch bis zur Portfolio-Ebene in einer Organisation.

 

Gesamtübersicht SAFe 4.5 mit Enablers bereits auf der Team-Ebene

Enablers sind mehr als technische Innovation

 

Gemäss SAFe sind Enablers wie folgt definiert:

Enablers support the activities needed to extend the Architectural Runway to provide future business functionality. These include exploration, infrastructure, compliance, and architecture development. They are captured in the various backlogs and occur at all levels of the Framework.

 

SAFe Enablers gibt es in 4 Typen:

  • Exploration enablers – support research, prototyping, and other activities needed to develop an understanding of Customer needs, to explore prospective Solutions, and to evaluate alternatives
  • Architectural enablers – are created to build the architectural runway, which allows smoother and faster development
  • Infrastructure enablers – are created to build, enhance, and automate the development, testing, and deployment environments. They facilitate faster development, higher-quality testing, and a faster Continuous Delivery Pipeline
  • Compliance enablers – facilitate managing specific compliance activities, including Verification and Validation (V&V), documentation and signoffs, and regulatory submissions and approvals

 

Obwohl nicht direkt Mehrwert bringend, sind Enablers mit Aufwand verbunden und können nicht "so nebenbei" erledigt werden. Die involvierten Personen machen also transparent, was sie nebst dem direkten Value-Stream leisten. Enablers können wie normale Stories, Epics, usw. bewertet geschätzt und proaktiv eingeplant werden. Enablers sind also nicht Teil des Grundrauschens, sondern ehrliche Aufgaben, die es zu bewerkstelligen gilt.

Was hier fehlt, sind die Aufgaben, die als Resultat aus Retrospektiven anfallen. Zum Beispiel sind dies Prozessverbesserungen innerhalb und zwischen Teams. Dazu gehören Anpassungen der Arbeitsschritte, Die Definition-of-Done, Tool-Konfigurations-Verbesserungen, Schulungen, usw. Da auch diese Aufgaben mit Aufwand verbunden sind und das Team absorbieren, sollen sie bewertet, geschätzt und geplant werden. Schliesslich will ein Product-Owner auch nachvollziehen können, warum ein Team in den kommenden Sprints weniger direkten Output hat.

 

Das ewige Grundrauschen und die Prozess-Enablers

 

Natürlich kann jetzt argumentiert werden, dass Prozessoptimierungen einfach zum Grundrauschen gehören, wie die wöchentlichen Meetings, der Betriebs-Ausflug und die ständigen Störungen durch etwaige Stakeholder. Dem ist aber nicht so - Prozessoptimierungen sind meist zu gross resp. haben Auswirkungen auf zu viele Beteiligte, als dass sie vernachlässigbar wären.

Prozessoptimierungen bedeuten auch immer einen Change (nein, kein Software-Change) - die Beteiligten verlassen ihre gewohnten Arbeitsweisen, müssen kritisch reflektieren und ihr Verhalten ändern. Das ist mit mehr Aufwand verbunden, als oberflächlich sichtbar ist. Diese Change-Schritte sollen nach der "Umsetzung" auch bewertet werden. Hat die Prozessoptimierung den Output des Teams verbessert? Gemäss Lean Change Management (u.a. Jason Little) werden Ergebnisse  bezüglich zwei Faktoren validiert: Anwendung und Kosteneffizienz/Output. Mit Anwendung ist gemeint, ob die Prozessoptimierungen auch effektiv durch das Team angewendet und gelebt werden (sichtbar an der Motivation der Mitarbeitenden). Der gesteigerte resp. reduzierte Output sollte selbsterklärend sein.

 

Prozess-Enablers sind also im Grunde genommen Experimente auf dem Weg hin zu einem effektiveren und effizienteren Prozess. Hat ein solcher Enabler nichts gebracht, müssen die Änderungen auch wieder rückgängig gemacht werden resp. die nächsten Schritte neu ausgelegt werden. Prozess-Enablers sind also Teil eines Gesamt-Planes, was auch wiederum sehr gut zur Skalierung auf die oberen SAFe-Ebenen passt.

 

Hands-on!

 

In einer ersten Phase wird das Ziel definiert und dazugehörig sind die ersten Prozess-Enablers festzulegen. Hier lohnt sich der Einsatz des Lean Change Canvas als Ausgangslage:

 

Lean Change Canvas (nach Jeff Anderson): The Lean Change Method, und Improvement Experiments

 

Der Lean Change Canvas unterstützt die Prinzipien „negotiated change“ und „validated learning“. Einerseits werden ein klares Ziel vorgegeben und Rahmenbedingungen geschaffen, andererseits bleibt genug Gestaltungs- und Reaktionsfreiraum auf dem Weg dahin. Zwischenschritte (In der Abbildung sind dies die Actions) werden mit den Betroffenen vereinbart und deren Commitment abgeholt. Die akzeptierten Zwischenschritte werden zu konkreten Prozess-Enablers (hier Improvement Experiments) ausformuliert. Wir haben nun ein Backlog von Prozess-Enablers. Diese sollten Teil des Team-Backlogs sein.

 

Im zweiten Schritt priorisieren/planen der Product-Owner und das Team die Prozess-Enablers zusammen mit den übrigen Stories und Aufgaben ein - als wären es "ganz normale" Issues.

 

Im dritten Schritt läuft die Umsetzung - hier als Sprint. Man achte auf die Swimlane Agile Adoption mit den Prozess-Enablers drin:

Die Agile Adoption Swimlane noch speziell hervorgehoben:

 

An Review- und Retrospektiven-Meetings werden die Prozess-Enablers dann genauso thematisiert wie alle übrigen Aufgaben auch:

 

 

Prozess-Enablers skalieren

 

In SAFe gibt es die Enablers auf sämtlichen Stufen vom Team bis zum Portfolio (siehe Grafik ganz oben). Warum also nicht auch Prozess-Enablers top-down angehen, wenn es darum geht, die ganze Organisation agiler zu gestalten und Organisationsweite Prozess-Standards zu schaffen resp. Prozesse zu verbessern? Und dabei werden sogar noch alle Mitarbeitenden ins Boot geholt. Natürlich braucht es dann einen etwas grösseren Lean Change Canvas (z.B. den Strategic Change Canvas). Aber das ist auf jeden Fall zu schaffen!

 

 

Zuara - Wir optimieren Zusammenarbeit auf 3 Ebenen: Tools, Teamwork und Organisationskultur.

Unsere 3 Arbeitsfelder: Scaled Agile, Digitale Collaboration, DevOps

 

 

Quellen:

Zusammenfassung: Tools einzuführen oder zu optimieren bringt alleine gerade mal gar nichts. Die Tools müssen optimal auf die Teams und ihre Organisation abgestimmt werden, so dass Mitarbeitenden ihren Arbeitsalltag motiviert meistern. Dazu ist ein Blick "unter" die Tool-Ebene nötig und Teamwork und Organisationskultur miteinzubeziehen.

 

Warum die besten Tools alleine nichts bringen - Ausgangslage

Die Digitalisierung verändert die zukünftigen Arbeitsplätze grundlegend: Standard-Aufgaben werden automatisiert und mit künstlicher Intelligenz ergänzt. BigData erlaubt das Verwerten von enormen Datenmengen und dient als Basis für die Entwicklung und Optimierung von Produkten und Dienstleistungen. Der Markt fordert schnelle Reaktionen und Mitarbeitende wollen etwas bewegen können.

 

Es gewinnen diejenigen Mitarbeitenden, die soziale und kreative Fähigkeiten und Prozesswissen haben und die Tools im Bereich Informationsaustausch, Koordination, Entscheidungsfindung und Konfliktlösung optimal einsetzen. Menschen werden da eingesetzt, wo die Maschine keine Lösung bringen kann, weil diese komplexes Denken voraussetzt.

 

IT Mitarbeitende (ITSM und Software-Entwicklung) sind einerseits von der Digitalisierung betroffen, andererseits treiben sie diese extensiv voran. Dies erfordert eine hohe Kompetenz an die Anwendung der Zusammenarbeits-Tools, an die Gestaltung des (agilen) Zusammenarbeitsprozesses und an die Innovationskraft resp. Wettbewerbsfähigkeit der Organisation.

 

Teamwork und Tool-Einsatz müssen optimal miteinander kombiniert werden.

 

Was aber ist die Grundvoraussetzung für eine hohe Team-Performance?

Motivation

Der Hauptfaktor für eine effektive und effiziente Zusammenarbeit ist die intrinsische Motivation jedes Mitarbeitenden. Motivation entsteht, wenn eine Person "Wirkung" erzielen kann, d.h. was sie schafft ist sichtbar und trägt zu einem gemeinsamen Ziel bei, auf das alle Beteiligten stolz sein können. Um maximale Wirkung zu erzielen, wollen Mitarbeitende (hier insb. Knowledge Worker) Neues lernen können (technisch/fachlich aber auch in der Zusammenarbeit) und gleichzeitig benötigen sie die nötige Autonomie, um nicht blockiert zu werden.

Um zu lernen und autonom agieren zu können, sind die folgenden Punkte zentral:

  • Gemeinsames Ziel
  • bereichsübergreifendes Denken (keine Silos)
  • Transparenz, Einsicht in die Arbeit anderer
  • Kritische Betrachtung der Zusammenarbeit, was gut ist und wo sich die Beteiligten verbessern müssen: Reflexion
  • Wertschätzung allen Beteiligten gegenüber
  • Information und Koordination:
  • zielführende Meetings
  • rasche Entscheidungsfindung
  • sich schnell über die aktuelle Situation informieren können und Probleme sehen (actionable)
  • schnell Informationen finden (alle Informationen befinden sich "an einem Ort", keine Medienbrüche)
  • Nachvollziehbarkeit

 

Die Ausgestaltung solcher Arbeitsumfelder ist kontext-bezogen, d.h. jede Lösung muss auf die Organisation zugeschnitten werden. Allerdings gibt es zwei wichtige Erfolgsfaktoren für eine effektive und effiziente Zusammenarbeit:

  • Leadership / Führung
  • Tools-Einsatzung

 

Diese Aussagen werden u.a. gestützt vom Modell der effektiven Teamarbeit (Hackmann, 2012). Die Führungspersonen in einer Organisation haben es in der Hand, eine inspirierende Arbeitsumgebung zu schaffen und ihre Mitarbeitenden zu coachen resp. begleiten zu lassen. Gleichzeitig sind die Richtigen Werkzeuge für Kollaboration und Projektmanagement (PPM) zwingend, um Informationen schnell zu finden, bereitzustellen und weiterzuentwickeln.

 

 


"Leadership und Tools sind die entscheidenden Faktoren für Performance von IT Knowledge-Workers."


 

3 Ebenen

Schauen wir doch einmal, ob wir dazu noch mehr Informationen in der Organisationsentwicklung finden. Bei den Subsystemen aus dem Trigon-Organisationsmodell finden wir wichtige Anhaltspunkte. Im ganzheitlichen systemischen Ansatz gibt es 3 Ebenen:

  • technisches Subsysteme
  • soziales Subsytem
  • kulturelles Subsystem

 

Wobei jeweils alle 3 Subsysteme einbezogen werden müssen, um eine Organisation nachhaltig voranzubringen. Es reicht also nicht, einfach auf dem technischen Subsystem z.B. eine neue Software einzuführen - und ab sofort läuft alles besser! Auch wichtig zu wissen ist, dass die Organisationskultur generell nicht direkt bearbeitbar ist. Sollen Veränderungen erzielt werden, werden diese über die Tools und das Teamwork angegangen. Die Kultur ist dann eher das Abbild der Organisation, wobei sich aber gleichzeitig auch alle Ebenen gegenseitig beeinflussen.

 

Agile Grundhaltung gefragt

Gemäss der oben beschriebenen Ausgangslage sind selbsverantwortliche und kreative Mitarbeitende nötig. Dies wiederum setzt eine agile Unternehmenskultur voraus. Gemäss dem agilen Manifest sind dabei die folgenden Punkte zentral (leicht abgewandelt):

  • Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
  • Eine funktionierende Lösung Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation
  • Die Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung
  • Das Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans

 

 

Zuara - Wir optimieren Zusammenarbeit auf 3 Ebenen: Tools, Teamwork und Organisationskultur.

Unsere 3 Arbeitsfelder: Scaled Agile, Digitale Collaboration, DevOps

 

Quellen:

  • Modell der effektiven Teamarbeit (nach Hackmann, 2002 aus Berg, T. (2010). Bedingungen der Effektivität von Gruppenarbeit Untersuchungen zur Güte eines Fragebogens. Shaker Verlag Aachen 2010, volume 290. Shaker, Aachen.)
  • Teamarbeit und Teamentwicklung, Loffing, C. (2003). Hogrefe Verlag GmbH + Co., Göttingen, Bern, Toronto, Seattle.
  • Measuring Climate for Work Group Innovation: Development and Validation of the Team Climate Inventory, Anderson, N. R. und West, M. A. (1998). Journal of Organizational Behavior, 19(3):235 - 258.
  • Organisation für Komplexität, Niels Pfläging, Redline Verlag, 2014
  • Professionelle Prozessberatung – Das Trigon-Modell der sieben OE-Prozesse, Friedrich Glasl (Herausgeber), Trude Kalcher, Hannes Piber, Haupt, 2. überarbeitete Auflage, 2008

Der Change

Jede Organisations- resp. Teamentwicklung ist ein Change- resp. Transformationsprozess, da nicht nur eine strukturelle/technische Neugestaltung vollzogen wird, sondern der Arbeitsprozess aller beteiligten Personen verändert wird. In der Arbeit mit diesen Wissens-Arbeitern (Knowledge-Workers) muss die intrinsische Motivation der Mitarbeiter verstärkt werden, um den Change zu einem Erfolg werden zu lassen. Intrinsische Motivation kann u.a. durch ein gemeinsames Ziel (Vision) und die Beteiligung und damit Mitgestaltung am Ergebnis erreicht werden (selbst etwas bewegen/beitragen können).

 

Zuara setzt die Methode des Lean Change Managements (Jason Little und Jeff Anderson) ein, da dieses Framework obigen Anforderungen perfekt gerecht wird mit den vorhandenen Prinzipien „negotiated change“ und „validated learning“. Einerseits werden ein klares Ziel vorgegeben und Rahmenbedingungen geschaffen, andererseits bleibt genug Gestaltungs- und Reaktionsfreiraum auf dem Weg dahin. Zwischenschritte werden mit den Betroffenen vereinbart und deren Commitment abgeholt. Ergebnisse werden validiert bezüglich Anwendung und Kosteneffizienz.

 

Im ersten Schritt wird ein Lean Change Canvas erarbeitet. Er fasst die wichtigsten Eckwerte des Changes kurz und knackig zusammen, u.a. die Ziele. Anschliessend werden Teilschritte (sog. Experimente) formuliert, priorisiert umgesetzt und ausgewertet.  Jeder Teilschritt generiert einerseits bereits einen Mehrwert, andererseits liefert er Einblicke (Insights), die zur Zielerreichung noch nötig sind. Wichtige Change-Elemente wie Informations- und Feedback-Prozesse werden beim Lean Change Management ebenfalls berücksichtigt. Der Lean Change Prozess funktioniert nach agilen Prinzipien und kann daher sehr gut mit agilem Projektmanagement integriert werden.

 

Aus Kundensicht wird oft eine möglichst rasche und effiziente Zielerreichung gefordert. Aus Berater-Sicht können wir diese mit einem vorgefertigten Ergebnis-Plan nicht garantieren, da wir es mit Menschen und damit komplexen Systemen zu tun haben. Wir gehen deshalb den Weg des klar strukturierten Meta-Prozesses (Lean Change Management), ohne unrealistische Erwartungshaltungen zu bedienen. Damit machen wir sehr gute Erfahrungen. Gerade auch bei der Zielerreichung.

 

Lean Change Canvas (nach Jeff Anderson): The Lean Change Method



Der Lean Change Cycle (nach Jason Little): http://leanchange.org/

Der Projektprozess

Damit beide Parteien jederzeit über den Projektstand informiert sind und falls nötig auf geänderte Rahmenbedingungen reagieren können, implementieren wir für Projektplanung und –Tracking ein Scrum-Projekt mit 2-Wochen-Iterationen.

 

Hierzu wird ein neues JIRA-Projekt eröffnet und direkt durch alle Projektbeteiligten bewirtschaftet. Die initiale Erfassung aller Aufgaben erfolgt durch Zuara (= Project-Lead) gemäss den zu Beginn des Auftrages (im Rahmen der Offerte) erstellten Arbeitspaketen. Damit sind bereits zum Zeitpunkt des Projektstarts alle offerierten Leistungen und Aufwände ersichtlich (Projekt-Backlog). Werden diese Leistungen nicht verändert, garantiert Zuara die Einhaltung des Kostendachs gemäss dieser Offerte.

 

Kommen neue Arbeitspakete hinzu oder werden bestehende abgeändert oder entfernt, erfolgt jeweils bei der Planung des neuen Sprints eine Aktualisierung aller verbleibenden Aufwandschätzungen und eine Repriorisierung der Arbeitspakete. Der Kunde kann damit jederzeit die Arbeitspakete und deren Priorisierung im Rahmen des offerierten Gesamtaufwandes (minus bereits abgeschlossener Arbeitspakete) anpassen. Niedrig priorisierte Arbeitspakete, die den offerierten Gesamtaufwand überziehen, fallen unter die „rote Linie“, d.h. sie können mit den vorhandenen Mitteln nicht umgesetzt werden. Soll dies doch geschehen, wird im Rahmen eines Change Requests eine Erhöhung des Kostendachs durch beide Parteien beantragt.

 

Am Sprint Planungsmeeting muss mindestens ein Vertreter beider Parteien teilnehmen. Mit dem Abschluss des Meetings und damit dem Start des nächsten Sprints sind sowohl das Projekt-Backlog wie auch das Sprint-Backlog durch beide Parteien akzeptiert und freigegeben. Damit erreichen wir einen schlanken und effizienten Change-Prozess.

Burndown für das Tracking des Fortschritts


 

5 "Rote Linie" (hier gelb hinterlegt)

Portfolio for JIRA® ist ein Add-on für die Projektmanagement- und Issue-Tracking Software JIRA®, die von Atlassian® entwickelt wird. Das Add-on ermöglicht eine GANTT-ähnliche Echtzeitplanung in JIRA®. Die Informationen für die Planung werden den JIRA® Issues entnommen. Die Felder können direkt aus der Planungsansicht heraus editiert werden. Portfolio for JIRA® eignet sich sowohl für die strategische Planung noch nicht angefangener Arbeiten, wie auch für die Überwachung des Fortschritts laufender Arbeiten und Projekte.


In der folgenden Blogserie wollen wir Ihnen aufzeigen, welche Features das Add-on anbietet, mit welchen Kosten Sie rechnen sollten und wie die JIRA®-Erweiterung mit dem Framework SAFe eingesetzt werden könnte. Ebenfalls werden Tipps und Tricks zur Anwendung gegeben, die einen Einstieg erleichtern sollten. Die folgenden Blogbeiträge sind vorgesehen:

  1. Möglichkeiten, Aufbau und Kosten von Portfolio for JIRA®
  2. Portfolio for JIRA und SAFe - eine mögliche Implementation
  3. Einstieg leicht gemacht: Portfolio for JIRA® Crashkurs

 

Welche Möglichkeiten bietet Portfolio for JIRA®?

  • Strategische Projektplanung: JIRA® Issues können durch Zuweisung zu einem Release (auch Meilenstein oder Version genannt) terminlich eingeplant werden. Durch Angabe des geplanten Aufwands sowie der verfügbaren Ressourcen kann Portfolio for JIRA® das voraussichtliche Fertigstellungsdatum berechnen. Mit Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Arbeitspaketen sowie terminlichen Einschränkungen (z.B. frühestes Startdatum) kann Portfolio for JIRA® ebenfalls umgehen.
  • Tracking des Projektfortschritts / fortlaufende Planung: Wird der angefallene Aufwand sowie der Fertigstellungsgrad der einzelnen Arbeiten in JIRA® laufend nachgeführt, wird Portfolio for JIRA® die Fortschritte direkt in der Planungsansicht anzeigen.
  • Szenarien testen: Mit Portfolio for JIRA® können verschiedene Szenarien geprüft werden, ohne dass die Änderungen sofort im System wirksam werden. Erst wenn Änderungen definitiv abgesendet werden, ändern sich auch die Issues in JIRA®.
  • Verwaltung von Team-Ressourcen: Portfolio for JIRA® ermöglicht die Verwaltung der zeitlichen Ressourcen ihrer Mitarbeiter. Es können Teams erstellt, deren Mitglieder sowie deren verfügbarer Kapazität angegeben werden. Sowohl die globale verfügbare Kapazität eines Mitarbeiters, seine Verfügbarkeit pro Team wie auch seine Abwesenheiten können angegeben werden.
  • Reporting nach Themen: Möchten Sie wissen, wie viel Zeit Sie in welche Themen investieren? Sie können diese Auswertung direkt in Portfolio for JIRA® machen. Pro frei definierbarem Thema kann ein prozentualer Anteil definiert werden, der für dieses Thema aufgewendet werden soll. Durch die Zuweisung der Themen zu den JIRA® Issues kann überprüft werden, wie viel der bisher geschätzte und geleistete Aufwand im Vergleich zum ursprünglich vorgesehenen Aufwand für ein bestimmtes Thema beträgt.
  • Scrum / Kanban Integration: Portfolio for JIRA® erlaubt die direkte Einbindung von Scrum und Kanban-Boards aus JIRA®. Die Sprint-Länge bei einem Scrum-Team wird bei der Planung berücksichtigt und kann angepasst werden.

 

Wie ist Portfolio for JIRA® aufgebaut?

Die zentrale Arbeitsinstrument in Portfolio for JIRA® sind die sogenannten Pläne. Sie ermöglichen bestimmte Ansichten auf Projekte und somit die Planung dieser Projekte. Die unten stehende Grafik zeigt, wie Portfolio for JIRA® strukturell aufgebaut ist.

Portfolio Pläne

Konfigurationen

  • Stages and skills: Hier können verschiedene Phasen pro Plan definiert werden. Für diese Phasen können dann separate Schätzungen pro Arbeitspaket vorgenommen werden. Die Phasen könnten z.B. Planung, Umsetzung, Dokumentation und Testing umfassen. Ebenfalls ist es möglich, bestimmte Skills zu definieren, die für die Zuweisung der einzelnen Arbeiten zu den Mitarbeitern verwendet werden können.
  • Scenarios: Szenarien erlauben es, mehrere Varianten eines Planes parallel zu führen, um zu ermitteln, mit welchen Werten die Planung das Optimum bezüglich Auslastung und Termineinhaltung erreicht.
  • Scheduling: Portfolio for JIRA® unterstützt aktuell drei verschiedene Masseinheiten für die Bestimmung der Aufwände: Tage, Stunden und Story Points. Bedingung für den Einsatz von Story Points auf einem Plan ist, dass alle Teams auf diesem Plan mit Scrum arbeiten.
  • Working hours and days: An welchen Wochentagen gearbeitet wird und wie viele Arbeitsstunden ein Tag in Ihrer Firma hat, kann über diese Konfigurationsmaske bestimmt werden.

Objekte

  • Issues: Die Issues werden direkt von JIRA® importiert. Als Quelle können JIRA® Projekte, benutzerdefinierte Filter oder auch Scrum oder Kanban-Boards dienen.
  • Releases: Die Versionen werden direkt aus den JIRA® Projekten importiert. Es ist auch möglich, neue Versionen zu erstellen oder bestehende Versionen von einem Plan auszuschliessen.
  • Teams: Verwaltung der Ressourcen und Teammitglieder in Portfolio for JIRA®. Es ist auch möglich, dieselben Teams in mehreren Plänen zu verwenden (Shared). Neben der Verfügbarkeit in Stunden können Abwesenheiten wie Urlaub oder auch regelmässige Absenzen konfiguriert werden.
  • Themes: Erlauben die Auswertung der Arbeiten nach Thema. Verglichen werden ein prozentualer Soll-Wert mit dem aktuell geschätzen sowie dem geleisteten Aufwand pro Thema.

 

Wie viel kostet Portfolio for JIRA®?

Wie viel Sie für das Add-on bezahlen hängt vor allem von zwei Faktoren ab: Wie viele Nutzer Sie haben und welche JIRA® Variante - Cloud oder Server - Sie bei sich einsetzen.

Server-Version

Anzahl NutzerKosten einmalig*
1010 $
25900 $
501650 $
1003000 $
250

6000 $

5009000 $
200013000 $

 

* inkl. 12 Monate Updates und Wartung, freiwillige Lizenzerneuerung zu 50% des ursprünglichen Einkaufspreises.

Cloud-Version

Anzahl NutzerKosten / Monat*
1010 $
2587.5 $
50175 $
100350 $
250875 $
500775 $
20001525 $

 

* Ab 10 User kostet das Add-on 3.5$ pro User pro Monat. Ab 100 User nehmen die Kosten pro User wieder ab.

 

 

 

 

 

Stand der Preise: September 2017 (siehe https://marketplace.atlassian.com/plugins/com.radiantminds.roadmaps-jira/server/pricing für die aktuellen Preise)

Wir beraten Sie gerne! +41 (0)31 302 60 00 oder hallo@zuara.ch

Genialer Werkzeugkasten:

Die Software Atlassian® Confluence® ist ein Wiki oder neudeutsch ein Social Collaboration Hub - also eine elektronische Plattform, auf der Menschen zusammenarbeiten, Inhalte und Wissen teilen, organisieren und diskutieren.

Confluence kann noch viel mehr. Als umfassender Werkzeugkasten für die verschiedensten Formen von Zusammenarbeit und Informationsverteilung zeigen wir in diesem Artikel, wie Confluence ergänzend zu den Kollaborations-Werkzeugen als Content Management System (CMS) eingesetzt werden kann. Beide Welten werden optimal miteinander verbunden.

Was ist überhaupt ein CMS?

Aber wie definiert sich überhaupt ein CMS? Eine Google-Suche zur Definition ergibt die verschiedensten Resultate. Für die weiteren Betrachtungen in diesem Artikel bestimmen wir deshalb die folgenden Grundlagen:

  • Inhaltspflege: Inhalte werden gemeinschaftlich erstellt, bearbeitet und organisiert.
  • Bearbeitungsmedium: Als Bearbeitungsmedium wird ein System verwendet, das zentral und gleichzeitig für alle Beteiligten von überall her verfügbar ist. Meist kommen daher Websites als Bearbeitungsmedium zum Zug.
  • Gestaltung: Die Darstellung der Inhalte kann vollständig auf das Corporate Image (CI) und Corporate Design (CD) angepasst werden. Die Inhalte werden auf verschiedenen Bildschirmgrössen optimal dargestellt (Responsiveness). Eine öffentliche Website zur Präsentation eines Unternehmens hat andere Gestaltungsvorgaben als ein Intranet.
  • Workflowmanagement: Inhalte unterliegen einem Freigabeprozess, bevor sie öffentlich zugänglich sind. Inhalt werden versionisiert.
  • Benutzer- und Zugriffsverwaltung: Die beteiligten Personen bekleiden unterschiedliche Rollen (Editor, Publisher, Besucher usw.) und haben unterschiedliche Berechtigungen.
  • Vernetzung: Das System bietet Import- und Exportschnittstellen. Umliegende Systeme sowie Social Media können eingebunden werden.
  • Analytics und Auffindbarkeit: Die Benutzung und Interaktionen mit dem CMS können ausgewertet werden. Das CMS bietet eine gute Suche und erlaubt die Optimierung der Inhalte für externe Suchmaschinen (Search Engine Optimization (SEO)).

Inhaltspflege und Bearbeitungsmedium

Als Collaboration-Plattform erfüllt Confluence die gestellten Anforderungen an die gemeinschaftliche Bewirtschaftung und Organisation von Daten spielend. Bearbeitet werden die Daten als Websites, wobei Dateien mittels Drag & Drop einfach in die Inhalte integriert werden können. Besonders hervorzuheben ist, dass Confluence mit sehr grossen Dateien umgehen kann. So haben wir die Arbeit mit Dateien grösser als 1.5 GB erfolgreich getestet.

Mehr Informationen zu den Confluence Features gibt's direkt auf der Atlassian Website: https://de.atlassian.com/ software/confluence/features

Gestaltung

Die Oberfläche von Confluence lässt sich anpassen (Logo, Farben, Strukturierungselemente). Diese Anpassungen erfolgen in einem relativ engen Korsett der vorgegebenen Designs. Mittels verfügbarer Add-ons kann das Design jedoch völlig neu gestaltet werden. So kann z.B. ein definierter Bereich innerhalb von Confluence als Webpräsenz mit einem komplett individualisierten Auftritt gestaltet oder auch ein unternehmensweites Intrant konsequent nach den Vorgaben des CI/CD umgesetzt werden. Sowohl die Confluence Basis-Version wie auch die Add-ons zeigen die Inhalte auch auf kleinen Displays (z.B. auf einem Handy) optimal responsive an.

Als Beispiel für ein Gestaltungs Add-on soll hier das Theme Press Plugin von Brikit vorgestellt werden (http://www.brikit.com/ display/products/Theme+Press). Die folgenden Bilder zeigen zwei Beispiele für ein komplettes Redesign:

Workflowmanagement

Von Haus aus bietet Confluence keine eigentlichen Workflowmanagement Tools, z.B. Freigabeprozesse für Inhalte. Allerdings besteht die Möglichkeit, Inhalte zu speichern, ohne dass andere diese sehen oder verändern können. Zudem werden sämtliche Änderungen an Inhalten und Dateien vollständig versionisiert, d.h. es ist jederzeit möglich, eine alte Version wieder hervorzuholen oder auch Versionen miteinander zu vergleichen.

 

Wer technisch gestützte Prozesse zu Redaktions- und Freigabeprozesse benötigt, setzt das Add-on Comala Workflows von Comalatech ein (https://wiki.comalatech.com/display/CW). Dieses Add-on erlaubt die Definition und Durchsetzung beliebiger Prozesse inkl. Berücksichtigung von Rollen und Berechtigungsmanagement.

Benutzer- und Zugriffsverwaltung

Benutzer und ihre Berechtigungen können entweder in Confluence direkt oder über ein externes System verwaltet werden (LDAP, Microsoft Active Directory, Atlassian Crowd, usw.). Das Berechtigungssystem ist einerseits einfach zu verwalten und andererseits sehr flexibel. So können z.B. beliebige Gruppen definiert werden, oder es gibt Berechtigungs-Vorlagen.

Der Zugriff externer anonymer Benutzer auf bestimmte Bereiche (z.B. für die Unternehmenswebsite) ist ebenso einfach wie die Einschränkung bestimmter Inhalten auf eine definierte Zielgruppe.

Vernetzung

Confluence bietet verschiedene Funktionen zum Teilen von Inhalten (Mail, Link, Social Media) und zum Im- und Export von Inhalten und Assets. Mit den übrigen Atlassian Applikationen wie z.B. JIRA® kann Confluence komplett integriert werden, u.a. um Projektreportings aus JIRA in Echtzeit in Confluence abzubilden, Listen und Status von JIRA Vorhaben in Confluence zu führen oder auch Confluence-Inhalt in JIRA abzubilden. Die technische REST-Schnittstelle von Confluence erlaubt die Integration mit beliebigen Applikationen.

Analytics und Auffindbarkeit

Confluence liefert eigene Statistiken zur Nutzung des Systems (Ansichten, Bearbeitungen, usw.): 

Wird das Add-on Brikit Theme-Press eingesetzt (siehe oben), kann Confluence mit Google Analytics verlinkt werden. Die Analysemöglichkeiten zum Nutzerverhalten - gerade auch bei externen Besuchern - werden damit zusätzlich ausgebaut. 

Um Confluence als Website in den Suchmaschinen-Rankings besser zu positionieren, wird Search Engine Optimization (SEO) eingesetzt. Für SEO tut das Add-on TechTeam Easy SEO (https://marketplace.atlassian.com/ plugins/org.techtime.confluence.plugins.seo/ server/overview) gute Dienste.

Die Confluence-interne Suche ist mit allen Wassern gewaschen. Es kann z.B. mit regulären Ausdrücken gesucht werden, nach Änderungsdatum, nach Inhalten eines Autors, nach ähnlichen Stichwörtern, usw. Die Suche erfolgt nicht nur auf den Website-Inhalten sondern auch in sämtlichen Anhängen. Insbesondere Office-Dokumente und PDFs werden volltext-indiziert.

 

Zusammenfassung

Confluence lässt sich sehr gut als CMS einsetzen, entweder also "nur" CMS oder in Verbindung mit Collaboration-Spaces. Besonders punkten die benutzerfreundliche Anwendung des Systems und die Flexibilität in der Konfiguration und den Einsatzszenarien. Um einen professionellen Auftritt zu erstellen werden jedoch - abhängig vom Einsatzszenario - verschiedene Add-ons benötigt. Deshalb folgt hier noch ein kurzes Rechenbeispiel zu den Lizenzkosten bei der Beschaffung mit allen oben erwähnten Erweiterungen und wenn Confluence auf eigenen Servern betrieben wird:

Anzahl Benutzer (nur Bearbeiter, Website-Besucher sind kostenlos)

Kosten* ($ exkl. MwSt.)

10

40

25

2380

50

4380

* Die Preise wurden am 15.7.2016 abgefragt, alle Angaben ohne Gewähr.

 

Wir beraten Sie gerne! +41 (0)31 302 60 00 oder hallo@zuara.ch

Oder warum Agile motiviert.

In unserem vorderen Post haben wir die Phänomene ineffektiver Teams aufgeführt: 

  • Social Loafing (Soziales Faulenzen)
  • Free Riding (Trittbrettfahren)
  • Sucker-Effekt (Trottel-Effekt)
  • Group Think

Nun möchten wir Lösungsansätze liefern, um diesen Effekten zu begegnen.

Perspektiven

Für die folgenden Betrachtungen nehmen wir die Perspektiven von drei Beteiligten ein:

  • Der einzelne Mitarbeiter im Team
  • Das Team als Gesamtorganismus
  • Der Kunde/Autraggeber (aussenstehend)

Free Riding und der Sucker-Effekt werden durch den einzelnen Mitarbeitenden auf sich bezogen ausgelöst oder bei einzelnen anderen festgestellt. In Bezug auf die Team-Leistung kann meist kein direkter Zusammenhang hergestellt werden. "Es läuft einfach nicht so gut."

 

Beim Social Loafing fehlt der Sinn der Aufgabe und damit des Teams. Es ist unklar, was erreicht werden soll und/oder wie die Zielerreichung gemessen wird. Z.B. fehlt dem Team die (Produkt-)Vision. Oder gemeinsam erreichte Meilensteine werden nicht gebührend gefeiert. 

 

Der Group Think Effekt fällt zu Beginn kaum auf. Je länger das Projekt dauert, desto mehr Fehler passieren und "die Leute denken einfach zu wenig mit". Social Loafing und Group Think sind direkter von aussen durch den Kunden wahrnehmbar und haben umittelbar Auswirkungen auf die Performance des Projektes.

 

Alle vier Phänomene haben gemein, dass die interne Motivation der Mitarbeitenden zu tief gesunken ist. Um aus diesen Negativ-Phänomenen herauszukommen, müssen wir wissen, was Mitarbeitende motiviert.

Motivationsfaktoren

Mitarbeitende sind dann motiviert, wenn sie im bzw. als Team etwas bewirken können und dabei gleichzeitig gefordert sind. Nebst dem gemeinsamen Erschaffen ("Wow, das haben wir als Team erreicht!") möchte jeder auch als Individuum vorankommen, d.h. Neues lernen und experimentieren können. Und dabei geht es längst nicht nur darum, ein neues technisches Framework zu evaluieren. Lernen passiert auch auf der Ebene zwischenmenschlicher Beziehungen und der Gestaltung der Zusammenarbeit. Es geht also um Handlungsfähigkeit und Wissenszuwachs. Oder wie Ken Schwaber und Jeff Sutherland in ihrem Scrum Guide (2013) die Eckwerte von Scrum passend dazu formulieren:

  • Handlungsfähigkeit: "Cross-functional teams with all Skills to create the product.." Damit das Produkt erstellt werden kann, muss klar sein, was es bewirken soll und bis wann.
  • Wissenszuwachs: Aus Erfahrungen besser werden (Adaption). Damit Adaption funktioniert wird zuerst Transparenz über die Team-Arbeit und den Projektfortschritt benötigt. Diese Informationen können dann ausgewertet werden (Inspektion). Das Team lernt, wo es sich verbessern kann und adaptiert den Zusammenarbeitsprozess.

Tools und Mechanismen

Lösungsansätze für die oben erwähnten Motivationsfaktoren:

  • Handlungsfähigkeit
    • Erstellen Sie eine Produkt-Vision und einen Release-Plan mit klaren Milestones
    • Machen Sie Ihr Team autonom (ha, wenn das so einfach wäre!!): Das Team muss alle Schritte von der Bedarfsanalyse bis zur Release-Installation vollständig autonom durchführen können. Wenn es das nicht kann weil z.B. Abhängigkeiten zu anderen Organisations-Einheiten bestehen, lassen Sie zu, dass es die organisationalen Regeln bricht und à la "Guerilla"-Aktion das Ergebnis zeitgerecht liefert. Sie können danach die anderen Einheiten kritisch hinterfragen und herausfinden, warum deren Dienstleistung ungenügend war.
    • Schaffen Sie ein stabiles Team. Eine hohe Fluktuation ist Gift für die Team-Performance.

  • Transparenz
    • Machen Sie die Ergebnisse der einzelnen Teammitglieder und des Gesamt-Teams sichtbar. Bei den Einzelpersonen wirkt sich das positiv aufs Free Riding und den Sucker-Effekt aus. Social Loafing und Group Think-Effekte werden über die Team-Resultate angegangen.
    • Feiern Sie Erfolge des Teams (z.B. Termin-Einhaltung). Feiern Sie wirklich!

    • Zwingen Sie den Kunden/Auftraggeber zu regelmässigem Feedback zum Prozess, den Ergebnissen und der Zusammenarbeit.
  • Inspektion und Adaption
    • Etablieren Sie einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der dauerhaft vorhanden ist (in Scrum sind dies der Review und die Retrospektive -> Anpassen der Definition of Done). Es bringt zu wenig, einmal im Jahr eine grosse Retraite abzuhalten.
    • Führen Sie Inspektion und Adaption regelmässig spätestens einmal pro Monat durch. Halten Sie am KVP fest, auch wenn die Welt untergeht (schliesslich muss eine Lösung gegen den Weltuntergang gefunden werden).
    • Tauschen Sie die Methoden zur Erarbeitung der Massnahmen regelmässig aus. Andernfalls produzieren Sie den Group Think-Effekt gleich selbst im eigenen Hamsterrad.
  • Wissenszuwachs/Lernen
    • Zwingen Sie die Mitarbeitenden dazu, einen Teil ihrer Arbeitszeit für Arbeiten der Kollegen aufzuwenden (KnowHow-Austausch).
    • Organisieren Sie (Team-)interne, kleine Weiterbildungen und Themen-Diskussionen (z.B wie die Brown Bag Initiative vorschlägt).
    • Geben Sie den Mitarbeitenden Zeit, eigene kleine Projekte und Ideen zur Verbesserung der Team-Performance zu verfolgen. Z.B. können 10% der Arbeitszeit eingesetzt werden, um Massnahmen aus der Retrospektive umzusetzen.

Indem Sie diese Lösungsansätze umsetzen, bieten Sie einerseits unterstützende Organisationsstrukturen an und sind gleichzeitig Coach für die Mitarbeitenden. Damit können wir den Bogen schliessen zur allgemeinen wissenschaftlichen Untermauerung obiger Vorschläge. Der Team Diagnostic Survey von J. Richard Hackman (http://www.team-diagnostics.com/) propagiert nämlich fünf Faktoren für effektive Teams:

  • Aktivierende Strukturen
  • Echte Teamarbeit
  • Herausforderne Richtung
  • Unterstützende Organisationsstrukturen
  • Coaching

 

Quellen:

  • Berg, T. (2010). Bedingungen der Effektivität von Gruppenarbeit, Untersuchung zur Güte eines Fragebogens. Shaker Verlag, Aachen 2010, volume 290
  • Loffing, C. (2003). Teamarbeit und Teamentwicklung. Hogrefe Verlag GmbH + Co., Göttingen, Bern, Toronto, Seattle
  • The Official Scrum Guide (2013), http://www.scrumguides.org/
  • http://svenpet.com/2011/12/06/motivation_softwareteam/
  • Bilder: Google-Suche: Zur Wiederverwendung gekennzeichnet

Kennen Sie das? Irgendwie happert es dem Team an Drive, z.B. werden nicht alle User-Stories aufs Sprint-Ende umgesetzt oder auf dem KanBan Board stapeln sich die MMFs in der "To-Deploy"-Spalte. Und dann hat das Ganze auch noch keine Konsequenzen für die Mitarbeitenden: "Wenn wir wieder mal nicht liefern, interessiert das sowieso keinen." Sind Sie Teil einer solchen Gruppe von Menschen oder gar deren Führungsperson und möchten Sie Ihre Situation ändern? Bevor wir im nächsten Blog-Beitrag zu Lösungsansätzen kommen, erklären wir die ganz grundlegenden Team-Phänomene und wie sich diese anfühlen.

Social Loafing (Soziales Faulenzen)

 

«Was wir tun ist sowieso sinnlos…»


Beim Social Loang (soziales Faulenzen) reduzieren die Mitarbeitenden ihre Anstrengungen für das Team, wenn durch niedrige Ziele die Aufgaben des Teams als nicht wichtig genug erlebt werden oder die individuellen Beiträge zur Gruppenleistung nicht identifizierbar sind.

Free Riding (Trittbrettfahren)

 

«Es spielt ja sowieso keine Rolle, was ICH mache…»

 

Free Riding (Trittbrettfahren) beschreibt eine Motivations- bzw. Leistungsreduktion, weil man annimmt, dass zwischen individueller Leistung und Gruppenerfolg kein Zusammenhang besteht. Man reitet auf der Leistung der anderen mit.

Sucker-Effekt (Trottel-Effekt)

 

«Ich bin der einzige, der etwas macht, also mache ich auch nichts mehr…»

 

Der Sucker Effect (Trotteleffekt) ist ein Motivatiosverlust in Gruppen, bei dem vermutet wird Teammitglieder zu haben, die die eigene Bereitschaft ausnutzen, einen Beitrag zu leisten. Folglich sinkt auch die eigene Anstrengungsbereitschaft.

Group Think

 

«Wir sind immer alle der gleichen Meinung. Und das braucht es auch, sonst schaffen wir es nicht!»

 

Der Group Think Effekt tritt auf, wenn

  • sich alle zu gerne mögen und immer einer Meinung sind (homogene Gruppe).
  • neue Informationen/Daten nicht beachtet werden und damit alternative Lösungswege nicht evaluiert werden. Die Gruppe ist evtl. auch isoliert.
  • die Leitung der Gruppe direktiv und autoritär auftritt (Command & Control Prinzip).
  • die Gruppe zu viel ungesunden Stress hat.

Dabei entstehen Entscheidungsfehler, die im Nachhinein als völlig falsch und irrational zu bewerten sind.

 

 

Quellen:

  • Berg, T. (2010). Bedingungen der Effektivität von Gruppenarbeit, Untersuchung zur Güte eines Fragebogens. Shaker Verlag, Aachen 2010, Volume 290
  • Group Think Definition nach Irving L. Janis
  • Bilder: Google-Suche: Zur Wiederverwendung gekennzeichnet

Sebastian Fiechter nimmt das Opinion Battle am Swiss Agile Leadership Day zum Anlass, seine Gedanken zur IT 2030 festzuhalten. Teilen Sie diese Meinung? Schreiben Sie uns Ihren Kommentar!

 

Zum Opinion Battle: Die Referenten liefern sich am Opinion Battle einen Wettkampf. In 5-minütigen Lightning-Talks müssen sie die Vor- und Nachteile ihrer Organisationsform aufzeigen und verteidigen. Nach genau 300 Sekunden wird dann das Mikrophon abgestellt. Hier zeigt sich, wer die Zeit voll ausgekostet hat. Bei diesen Kurz-Präsentationen soll es nicht nur informativ, sondern auch energiegeladen und humorvoll zu und her gehen. Im Anschluss an die vier Lightning-Talks können die TeilnehmerInnen die Referenten auf Herz und Nieren prüfen.

 

Hier ein mögliches Szenario zur IT im Jahre 2030.

IT 2030

Wenn agile Projekte scheitern, dann tun sie dies hauptsächlich wegen der unpassenden Unternehmensphilosophie. Jedenfalls wenn es nach den Trends & Benchmarks in Software Development 2014 von SwissQ geht. Die Lösung wäre also, ersteinmal komplett auf den agilen Weg zu verzichten. Oder etwa doch nicht?

Kunden sind mit im Boot

Kunden haben immer komplexere Anforderungen, sie wollen mitgestalten, interagieren und Feedback geben. Nur wer hier auf dieser Ebene ein Sparing-Partner ist, kann das Vertrauen aufbauen und halten. Und Vertrauen ist alles. Denn schliesslich sitzt man im gemeinsamen Boot. Im Sinne der Shared Economy gehen IT Organisationen sogar noch einen Schritt weiter. Es wird nicht nur geteilt. Es wird gemeinsam erschaffen.

Mitarbeitende sind eigene Unternehmer

Mitarbeitende sind immer verfügbar, jedenfalls wenn sie ihr Handy dabei haben. Als Gegenleistung erhalten sie flexible Arbeitszeiten und damit den Motivations- und Luxusfaktor Zeit. Jedenfalls, wenn sie sich diese einteilen können. In kleinen, dezentralisierten und autonomen Teams werden Mitarbeitende zu eigenen Unternehmern.

Organisationen teilen sich auf

Organisationen reagieren rasch auf Veränderungen. Dazu teilen sie das Unternehmen in kleine, dezentralisierte, autonome Zellen auf. Diese Zellen erbringen sich gegenseitig Dienstleistungen gemäss marktwirtschaftlichen Gesetzen. Nahe beim Kunden sind die direkten Leistungserbringer. Weit weg vom Kunden sind Support-Zellen wie HR, Management, usw. Diese halten das Netzwerk zusammen. Damit das Ganze funktioniert schafft die Firma Transparenz, Austauschplattformen unter den Mitarbeitenden und Lernplätze. Mit Spielgeld werden neue Innovationen getestet und bei Erfolg marktreif entwickelt.

Führungspersonen als Coach

Leadership bedeutet Coaching und nicht mehr Mikromanagement und hierarchische Führung nach dem Prinzip Command and Control. Führungskräfte wenden die Prinzipien des Transformational Leadership an und gestalten damit den adaptiven Innovationsprozess:

  • Individuelle Förderung: Die Führungsperson fördert ihre Mitarbeitenden, indem sie Lern-Möglichkeiten schafft. Die Führungsperson ist empathisch (sie baut eine Beziehung auf) und erkennt und respektiert individuelle Bedürfnisse.
  • Die Führungsperson fördert: den Status Quo zu hinterfragen, Probleme aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten, Querdenken, Veränderungsprozesse
  • Die Führungsperson hat eine Vision, ist enthusiastisch und optimistisch und zuversichtlich, die Ziele zu erreichen. Aufkommende Probleme werden als Herausforderung betrachtet.
  • Die Führungsperson wird zum Vorbild: Die Mitarbeiter glauben an die Vision und es gibt eine "gemeinsame Mission".

Wie kommen wir da hin? Changeprozess

  • Führungspersonen zum Coaching bringen.
  • Bewährte Unternehmensphilosophie mitnehmen. Schliesslich hat die bisher Erfolg gebracht.
  • Change mit breiter Koalition, adaptiver Innovation und Lean Change Management voranbringen.
  • Teams wirken lassen. Direkt für den Kunden. So rasch wie möglich Abhängigkeiten reduzieren. Fehler machen. Es das nächste Mal besser machen.

Vorteile

  • Das Unternehmen bleibt am Ball und damit konkurrenzfähig.
  • Motivierte und gut ausgebildete Mitarbeitende bleiben der Firma lange treu.
  • Im Sinne der Shared Economy wird gemeinsamer Mehrwert geschaffen. Teilhaben ist alles.

Nachteile

  • Agilität kostet: Das Ticket auf dem flexiblen und zukunftsfähigen Schnellboot kostet mehr pro Person, als der Fahrpreis auf dem Titanic-Luxusdampfer. Z.B. steigen die Koordinationskosten.
  • Mitarbeiter laufen Burnout-Gefahr, u.a. weil sie keinen Halt mehr in den klassischen Führungsstrukturen mehr finden.
  • Das Coaching für Führungspersonen ist neu, anspruchsvoller und kostet Zeit.

Quellenangaben

  • Brandes et al. (2014). Management Y: Agile, Scrum, Design Thinking & Co.: So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunftsfähigen Organisation. Campus Verlag
  • Gutsche, J. (2014). Zündstoff - 150 Strategien für Erfolg in chaotischen Zeiten. Midas Management Verlag AG
  • Herre, C. (2010). Promoting Team Effectiveness: How leaders and learning processes influence team outcomes. PhD thesis, Universität Freiburg (Schweiz).
  • Pfläging, N. (2014). Organisation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird - und Höchstleistung entsteht. Redline Wirtschaft
  • Trends & Benchmarks in Software Development 2014, SwissQ
  • Bilder: http://www.pixelio.de: Bild 1: © Karl-Heinz Laube / PIXELIO, Bild 2: © Lupo / PIXELIO