Gestalter für effektive Zusammenarbeit

Der Change

Jede Organisations- resp. Teamentwicklung ist ein Change- resp. Transformationsprozess, da nicht nur eine strukturelle/technische Neugestaltung vollzogen wird, sondern der Arbeitsprozess aller beteiligten Personen verändert wird. In der Arbeit mit diesen Wissens-Arbeitern (Knowledge-Workers) muss die intrinsiche Motivation der Mitarbeiter verstärkt werden, um den Change zu einem Erfolg werden zu lassen. Intrinsische Motivation kann u.a. durch ein gemeinsames Ziel (Vision) und die Beteiligung und damit Mitgestaltung am Ergebnis erreicht werden (selbst etwas bewegen/beitragen können).

 

Zuara setzt die Methode des Lean Change Managements (Jason Little und Jeff Anderson) ein, da dieses Framework obigen Anforderungen perfekt gerecht wird mit den vorhandenen Prinzipien „negotiated change“ und „validated learning“. Einerseits werden ein klares Ziel vorgegeben und Rahmenbedingungen geschaffen, andererseits bleibt genug Gestaltungs- und Reaktionsfreiraum auf dem Weg dahin. Zwischenschritte werden mit den Betroffenen vereinbart und deren Commitment abgeholt. Ergebnisse werden validiert bezüglich Anwendung und Kosteneffizienz.

 

Im ersten Schritt wird ein Lean Change Canvas erarbeitet. Er fasst die wichtigsten Eckwerte des Changes kurz und knackig zusammen, u.a. die Ziele. Anschliessend werden Teilschritte (sog. Experimente) formuliert, priorisiert umgesetzt und ausgewertet.  Jeder Teilschritt generiert einerseits bereits einen Mehrwert, andererseits liefert er Einblicke (Insights), die zur Zielerreichung noch nötig sind. Wichtige Change-Elemente wie Informations- und Feedback-Prozesse werden beim Lean Change Management ebenfalls berücksichtigt. Der Lean Change Prozess funktioniert nach agilen Prinzipien und kann daher sehr gut mit agilem Projektmanagement integriert werden.

 

Aus Kundensicht wird oft eine möglichst rasche und effiziente Zielerreichung gefordert. Aus Berater-Sicht können wir diese mit einem vorgefertigten Ergebnis-Plan nicht garantieren, da wir es mit Menschen und damit komplexen Systemen zu tun haben. Wir gehen deshalb den Weg des klar strukturierten Meta-Prozesses (Lean Change Management), ohne unrealistische Erwartungshaltungen zu bedienen. Damit machen wir sehr gute Erfahrungen. Gerade auch bei der Zielerreichung.

 

Lean Change Canvas (nach Jeff Anderson): The Lean Change Method



Der Lean Change Cycle (nach Jason Little): http://leanchange.org/

Der Projektprozess

Damit beide Parteien jederzeit über den Projektstand informiert sind und falls nötig auf geänderte Rahmenbedingungen reagieren können, implementieren wir für Projektplanung und –Tracking ein Scrum-Projekt mit 2-Wochen-Iterationen.

 

Hierzu wird ein neues JIRA-Projekt eröffnet und direkt durch alle Projektbeteiligten bewirtschaftet. Die initiale Erfassung aller Aufgaben erfolgt durch Zuara (= Project-Lead) gemäss den zu Beginn des Auftrages (im Rahmen der Offerte) erstellten Arbeitspaketen. Damit sind bereits zum Zeitpunkt des Projektstarts alle offerierten Leistungen und Aufwände ersichtlich (Projekt-Backlog). Werden diese Leistungen nicht verändert, garantiert Zuara die Einhaltung des Kostendachs gemäss dieser Offerte.

 

Kommen neue Arbeitspakete hinzu oder werden bestehende abgeändert oder entfernt, erfolgt jeweils bei der Planung des neuen Sprints eine Aktualisierung aller verbleibenden Aufwandschätzungen und eine Repriorisierung der Arbeitspakete. Der Kunde kann damit jederzeit die Arbeitspakete und deren Priorisierung im Rahmen des offerierten Gesamtaufwandes (minus bereits abgeschlossener Arbeitspakete) anpassen. Niedrig priorisierte Arbeitspakete, die den offerierten Gesamtaufwand überziehen, fallen unter die „rote Linie“, d.h. sie können mit den vorhandenen Mitteln nicht umgesetzt werden. Soll dies doch geschehen, wird im Rahmen eines Change Requests eine Erhöhung des Kostendachs durch beide Parteien beantragt.

 

Am Sprint Planungsmeeting muss mindestens ein Vertreter beider Parteien teilnehmen. Mit dem Abschluss des Meetings und damit dem Start des nächsten Sprints sind sowohl das Projekt-Backlog wie auch das Sprint-Backlog durch beide Parteien akzeptiert und freigegeben. Damit erreichen wir einen schlanken und effizienten Change-Prozess.

Burndown für das Tracking des Fortschritts


 

5 "Rote Linie" (hier gelb hinterlegt)

Portfolio for JIRA® ist ein Add-on für die Projektmanagement- und Issue-Tracking Software JIRA®, die von Atlassian® entwickelt wird. Das Add-on ermöglicht eine GANTT-ähnliche Echtzeitplanung in JIRA®. Die Informationen für die Planung werden den JIRA® Issues entnommen. Die Felder können direkt aus der Planungsansicht heraus editiert werden. Portfolio for JIRA® eignet sich sowohl für die strategische Planung noch nicht angefangener Arbeiten, wie auch für die Überwachung des Fortschritts laufender Arbeiten und Projekte.


In der folgenden Blogserie wollen wir Ihnen aufzeigen, welche Features das Add-on anbietet, mit welchen Kosten Sie rechnen sollten und wie die JIRA®-Erweiterung mit dem Framework SAFe eingesetzt werden könnte. Ebenfalls werden Tipps und Tricks zur Anwendung gegeben, die einen Einstieg erleichtern sollten. Die folgenden Blogbeiträge sind vorgesehen:

  1. Möglichkeiten, Aufbau und Kosten von Portfolio for JIRA®
  2. Portfolio for JIRA und SAFe - eine mögliche Implementation
  3. Einstieg leicht gemacht: Portfolio for JIRA® Crashkurs

 

Welche Möglichkeiten bietet Portfolio for JIRA®?

  • Strategische Projektplanung: JIRA® Issues können durch Zuweisung zu einem Release (auch Meilenstein oder Version genannt) terminlich eingeplant werden. Durch Angabe des geplanten Aufwands sowie der verfügbaren Ressourcen kann Portfolio for JIRA® das voraussichtliche Fertigstellungsdatum berechnen. Mit Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Arbeitspaketen sowie terminlichen Einschränkungen (z.B. frühestes Startdatum) kann Portfolio for JIRA® ebenfalls umgehen.
  • Tracking des Projektfortschritts / fortlaufende Planung: Wird der angefallene Aufwand sowie der Fertigstellungsgrad der einzelnen Arbeiten in JIRA® laufend nachgeführt, wird Portfolio for JIRA® die Fortschritte direkt in der Planungsansicht anzeigen.
  • Szenarien testen: Mit Portfolio for JIRA® können verschiedene Szenarien geprüft werden, ohne dass die Änderungen sofort im System wirksam werden. Erst wenn Änderungen definitiv abgesendet werden, ändern sich auch die Issues in JIRA®.
  • Verwaltung von Team-Ressourcen: Portfolio for JIRA® ermöglicht die Verwaltung der zeitlichen Ressourcen ihrer Mitarbeiter. Es können Teams erstellt, deren Mitglieder sowie deren verfügbarer Kapazität angegeben werden. Sowohl die globale verfügbare Kapazität eines Mitarbeiters, seine Verfügbarkeit pro Team wie auch seine Abwesenheiten können angegeben werden.
  • Reporting nach Themen: Möchten Sie wissen, wie viel Zeit Sie in welche Themen investieren? Sie können diese Auswertung direkt in Portfolio for JIRA® machen. Pro frei definierbarem Thema kann ein prozentualer Anteil definiert werden, der für dieses Thema aufgewendet werden soll. Durch die Zuweisung der Themen zu den JIRA® Issues kann überprüft werden, wie viel der bisher geschätzte und geleistete Aufwand im Vergleich zum ursprünglich vorgesehenen Aufwand für ein bestimmtes Thema beträgt.
  • Scrum / Kanban Integration: Portfolio for JIRA® erlaubt die direkte Einbindung von Scrum und Kanban-Boards aus JIRA®. Die Sprint-Länge bei einem Scrum-Team wird bei der Planung berücksichtigt und kann angepasst werden.

 

Wie ist Portfolio for JIRA® aufgebaut?

Die zentrale Arbeitsinstrument in Portfolio for JIRA® sind die sogenannten Pläne. Sie ermöglichen bestimmte Ansichten auf Projekte und somit die Planung dieser Projekte. Die unten stehende Grafik zeigt, wie Portfolio for JIRA® strukturell aufgebaut ist.

Portfolio Pläne

Konfigurationen

  • Stages and skills: Hier können verschiedene Phasen pro Plan definiert werden. Für diese Phasen können dann separate Schätzungen pro Arbeitspaket vorgenommen werden. Die Phasen könnten z.B. Planung, Umsetzung, Dokumentation und Testing umfassen. Ebenfalls ist es möglich, bestimmte Skills zu definieren, die für die Zuweisung der einzelnen Arbeiten zu den Mitarbeitern verwendet werden können.
  • Scenarios: Szenarien erlauben es, mehrere Varianten eines Planes parallel zu führen, um zu ermitteln, mit welchen Werten die Planung das Optimum bezüglich Auslastung und Termineinhaltung erreicht.
  • Scheduling: Portfolio for JIRA® unterstützt aktuell drei verschiedene Masseinheiten für die Bestimmung der Aufwände: Tage, Stunden und Story Points. Bedingung für den Einsatz von Story Points auf einem Plan ist, dass alle Teams auf diesem Plan mit Scrum arbeiten.
  • Working hours and days: An welchen Wochentagen gearbeitet wird und wie viele Arbeitsstunden ein Tag in Ihrer Firma hat, kann über diese Konfigurationsmaske bestimmt werden.

Objekte

  • Issues: Die Issues werden direkt von JIRA® importiert. Als Quelle können JIRA® Projekte, benutzerdefinierte Filter oder auch Scrum oder Kanban-Boards dienen.
  • Releases: Die Versionen werden direkt aus den JIRA® Projekten importiert. Es ist auch möglich, neue Versionen zu erstellen oder bestehende Versionen von einem Plan auszuschliessen.
  • Teams: Verwaltung der Ressourcen und Teammitglieder in Portfolio for JIRA®. Es ist auch möglich, dieselben Teams in mehreren Plänen zu verwenden (Shared). Neben der Verfügbarkeit in Stunden können Abwesenheiten wie Urlaub oder auch regelmässige Absenzen konfiguriert werden.
  • Themes: Erlauben die Auswertung der Arbeiten nach Thema. Verglichen werden ein prozentualer Soll-Wert mit dem aktuell geschätzen sowie dem geleisteten Aufwand pro Thema.

 

Wie viel kostet Portfolio for JIRA®?

Wie viel Sie für das Add-on bezahlen hängt vor allem von zwei Faktoren ab: Wie viele Nutzer Sie haben und welche JIRA® Variante - Cloud oder Server - Sie bei sich einsetzen.

Server-Version

Anzahl NutzerKosten einmalig*
1010 $
25900 $
501650 $
1003000 $
250

6000 $

5009000 $
200013000 $

 

* inkl. 12 Monate Updates und Wartung, freiwillige Lizenzerneuerung zu 50% des ursprünglichen Einkaufspreises.

Cloud-Version

Anzahl NutzerKosten / Monat*
1010 $
2587.5 $
50175 $
100350 $
250875 $
500775 $
20001525 $

 

* Ab 10 User kostet das Add-on 3.5$ pro User pro Monat. Ab 100 User nehmen die Kosten pro User wieder ab.

 

 

 

 

 

Stand der Preise: September 2017 (siehe https://marketplace.atlassian.com/plugins/com.radiantminds.roadmaps-jira/server/pricing für die aktuellen Preise)

Wir beraten Sie gerne! +41 (0)31 302 60 00 oder hallo@zuara.ch

Genialer Werkzeugkasten:

Die Software Atlassian® Confluence® ist ein Wiki oder neudeutsch ein Social Collaboration Hub - also eine elektronische Plattform, auf der Menschen zusammenarbeiten, Inhalte und Wissen teilen, organisieren und diskutieren.

Confluence kann noch viel mehr. Als umfassender Werkzeugkasten für die verschiedensten Formen von Zusammenarbeit und Informationsverteilung zeigen wir in diesem Artikel, wie Confluence ergänzend zu den Kollaborations-Werkzeugen als Content Management System (CMS) eingesetzt werden kann. Beide Welten werden optimal miteinander verbunden.

Was ist überhaupt ein CMS?

Aber wie definiert sich überhaupt ein CMS? Eine Google-Suche zur Definition ergibt die verschiedensten Resultate. Für die weiteren Betrachtungen in diesem Artikel bestimmen wir deshalb die folgenden Grundlagen:

  • Inhaltspflege: Inhalte werden gemeinschaftlich erstellt, bearbeitet und organisiert.
  • Bearbeitungsmedium: Als Bearbeitungsmedium wird ein System verwendet, das zentral und gleichzeitig für alle Beteiligten von überall her verfügbar ist. Meist kommen daher Websites als Bearbeitungsmedium zum Zug.
  • Gestaltung: Die Darstellung der Inhalte kann vollständig auf das Corporate Image (CI) und Corporate Design (CD) angepasst werden. Die Inhalte werden auf verschiedenen Bildschirmgrössen optimal dargestellt (Responsiveness). Eine öffentliche Website zur Präsentation eines Unternehmens hat andere Gestaltungsvorgaben als ein Intranet.
  • Workflowmanagement: Inhalte unterliegen einem Freigabeprozess, bevor sie öffentlich zugänglich sind. Inhalt werden versionisiert.
  • Benutzer- und Zugriffsverwaltung: Die beteiligten Personen bekleiden unterschiedliche Rollen (Editor, Publisher, Besucher usw.) und haben unterschiedliche Berechtigungen.
  • Vernetzung: Das System bietet Import- und Exportschnittstellen. Umliegende Systeme sowie Social Media können eingebunden werden.
  • Analytics und Auffindbarkeit: Die Benutzung und Interaktionen mit dem CMS können ausgewertet werden. Das CMS bietet eine gute Suche und erlaubt die Optimierung der Inhalte für externe Suchmaschinen (Search Engine Optimization (SEO)).

Inhaltspflege und Bearbeitungsmedium

Als Collaboration-Plattform erfüllt Confluence die gestellten Anforderungen an die gemeinschaftliche Bewirtschaftung und Organisation von Daten spielend. Bearbeitet werden die Daten als Websites, wobei Dateien mittels Drag & Drop einfach in die Inhalte integriert werden können. Besonders hervorzuheben ist, dass Confluence mit sehr grossen Dateien umgehen kann. So haben wir die Arbeit mit Dateien grösser als 1.5 GB erfolgreich getestet.

Mehr Informationen zu den Confluence Features gibt's direkt auf der Atlassian Website: https://de.atlassian.com/ software/confluence/features

Gestaltung

Die Oberfläche von Confluence lässt sich anpassen (Logo, Farben, Strukturierungselemente). Diese Anpassungen erfolgen in einem relativ engen Korsett der vorgegebenen Designs. Mittels verfügbarer Add-ons kann das Design jedoch völlig neu gestaltet werden. So kann z.B. ein definierter Bereich innerhalb von Confluence als Webpräsenz mit einem komplett individualisierten Auftritt gestaltet oder auch ein unternehmensweites Intrant konsequent nach den Vorgaben des CI/CD umgesetzt werden. Sowohl die Confluence Basis-Version wie auch die Add-ons zeigen die Inhalte auch auf kleinen Displays (z.B. auf einem Handy) optimal responsive an.

Als Beispiel für ein Gestaltungs Add-on soll hier das Theme Press Plugin von Brikit vorgestellt werden (http://www.brikit.com/ display/products/Theme+Press). Die folgenden Bilder zeigen zwei Beispiele für ein komplettes Redesign:

Workflowmanagement

Von Haus aus bietet Confluence keine eigentlichen Workflowmanagement Tools, z.B. Freigabeprozesse für Inhalte. Allerdings besteht die Möglichkeit, Inhalte zu speichern, ohne dass andere diese sehen oder verändern können. Zudem werden sämtliche Änderungen an Inhalten und Dateien vollständig versionisiert, d.h. es ist jederzeit möglich, eine alte Version wieder hervorzuholen oder auch Versionen miteinander zu vergleichen.

 

Wer technisch gestützte Prozesse zu Redaktions- und Freigabeprozesse benötigt, setzt das Add-on Comala Workflows von Comalatech ein (https://wiki.comalatech.com/display/CW). Dieses Add-on erlaubt die Definition und Durchsetzung beliebiger Prozesse inkl. Berücksichtigung von Rollen und Berechtigungsmanagement.

Benutzer- und Zugriffsverwaltung

Benutzer und ihre Berechtigungen können entweder in Confluence direkt oder über ein externes System verwaltet werden (LDAP, Microsoft Active Directory, Atlassian Crowd, usw.). Das Berechtigungssystem ist einerseits einfach zu verwalten und andererseits sehr flexibel. So können z.B. beliebige Gruppen definiert werden, oder es gibt Berechtigungs-Vorlagen.

Der Zugriff externer anonymer Benutzer auf bestimmte Bereiche (z.B. für die Unternehmenswebsite) ist ebenso einfach wie die Einschränkung bestimmter Inhalten auf eine definierte Zielgruppe.

Vernetzung

Confluence bietet verschiedene Funktionen zum Teilen von Inhalten (Mail, Link, Social Media) und zum Im- und Export von Inhalten und Assets. Mit den übrigen Atlassian Applikationen wie z.B. JIRA® kann Confluence komplett integriert werden, u.a. um Projektreportings aus JIRA in Echtzeit in Confluence abzubilden, Listen und Status von JIRA Vorhaben in Confluence zu führen oder auch Confluence-Inhalt in JIRA abzubilden. Die technische REST-Schnittstelle von Confluence erlaubt die Integration mit beliebigen Applikationen.

Analytics und Auffindbarkeit

Confluence liefert eigene Statistiken zur Nutzung des Systems (Ansichten, Bearbeitungen, usw.): 

Wird das Add-on Brikit Theme-Press eingesetzt (siehe oben), kann Confluence mit Google Analytics verlinkt werden. Die Analysemöglichkeiten zum Nutzerverhalten - gerade auch bei externen Besuchern - werden damit zusätzlich ausgebaut. 

Um Confluence als Website in den Suchmaschinen-Rankings besser zu positionieren, wird Search Engine Optimization (SEO) eingesetzt. Für SEO tut das Add-on TechTeam Easy SEO (https://marketplace.atlassian.com/ plugins/org.techtime.confluence.plugins.seo/ server/overview) gute Dienste.

Die Confluence-interne Suche ist mit allen Wassern gewaschen. Es kann z.B. mit regulären Ausdrücken gesucht werden, nach Änderungsdatum, nach Inhalten eines Autors, nach ähnlichen Stichwörtern, usw. Die Suche erfolgt nicht nur auf den Website-Inhalten sondern auch in sämtlichen Anhängen. Insbesondere Office-Dokumente und PDFs werden volltext-indiziert.

 

Zusammenfassung

Confluence lässt sich sehr gut als CMS einsetzen, entweder also "nur" CMS oder in Verbindung mit Collaboration-Spaces. Besonders punkten die benutzerfreundliche Anwendung des Systems und die Flexibilität in der Konfiguration und den Einsatzszenarien. Um einen professionellen Auftritt zu erstellen werden jedoch - abhängig vom Einsatzszenario - verschiedene Add-ons benötigt. Deshalb folgt hier noch ein kurzes Rechenbeispiel zu den Lizenzkosten bei der Beschaffung mit allen oben erwähnten Erweiterungen und wenn Confluence auf eigenen Servern betrieben wird:

Anzahl Benutzer (nur Bearbeiter, Website-Besucher sind kostenlos)

Kosten* ($ exkl. MwSt.)

10

40

25

2380

50

4380

* Die Preise wurden am 15.7.2016 abgefragt, alle Angaben ohne Gewähr.

 

Wir beraten Sie gerne! +41 (0)31 302 60 00 oder hallo@zuara.ch

Oder warum Agile motiviert.

In unserem vorderen Post haben wir die Phänomene ineffektiver Teams aufgeführt: 

  • Social Loafing (Soziales Faulenzen)
  • Free Riding (Trittbrettfahren)
  • Sucker-Effekt (Trottel-Effekt)
  • Group Think

Nun möchten wir Lösungsansätze liefern, um diesen Effekten zu begegnen.

Perspektiven

Für die folgenden Betrachtungen nehmen wir die Perspektiven von drei Beteiligten ein:

  • Der einzelne Mitarbeiter im Team
  • Das Team als Gesamtorganismus
  • Der Kunde/Autraggeber (aussenstehend)

Free Riding und der Sucker-Effekt werden durch den einzelnen Mitarbeitenden auf sich bezogen ausgelöst oder bei einzelnen anderen festgestellt. In Bezug auf die Team-Leistung kann meist kein direkter Zusammenhang hergestellt werden. "Es läuft einfach nicht so gut."

 

Beim Social Loafing fehlt der Sinn der Aufgabe und damit des Teams. Es ist unklar, was erreicht werden soll und/oder wie die Zielerreichung gemessen wird. Z.B. fehlt dem Team die (Produkt-)Vision. Oder gemeinsam erreichte Meilensteine werden nicht gebührend gefeiert. 

 

Der Group Think Effekt fällt zu Beginn kaum auf. Je länger das Projekt dauert, desto mehr Fehler passieren und "die Leute denken einfach zu wenig mit". Social Loafing und Group Think sind direkter von aussen durch den Kunden wahrnehmbar und haben umittelbar Auswirkungen auf die Performance des Projektes.

 

Alle vier Phänomene haben gemein, dass die interne Motivation der Mitarbeitenden zu tief gesunken ist. Um aus diesen Negativ-Phänomenen herauszukommen, müssen wir wissen, was Mitarbeitende motiviert.

Motivationsfaktoren

Mitarbeitende sind dann motiviert, wenn sie im bzw. als Team etwas bewirken können und dabei gleichzeitig gefordert sind. Nebst dem gemeinsamen Erschaffen ("Wow, das haben wir als Team erreicht!") möchte jeder auch als Individuum vorankommen, d.h. Neues lernen und experimentieren können. Und dabei geht es längst nicht nur darum, ein neues technisches Framework zu evaluieren. Lernen passiert auch auf der Ebene zwischenmenschlicher Beziehungen und der Gestaltung der Zusammenarbeit. Es geht also um Handlungsfähigkeit und Wissenszuwachs. Oder wie Ken Schwaber und Jeff Sutherland in ihrem Scrum Guide (2013) die Eckwerte von Scrum passend dazu formulieren:

  • Handlungsfähigkeit: "Cross-functional teams with all Skills to create the product.." Damit das Produkt erstellt werden kann, muss klar sein, was es bewirken soll und bis wann.
  • Wissenszuwachs: Aus Erfahrungen besser werden (Adaption). Damit Adaption funktioniert wird zuerst Transparenz über die Team-Arbeit und den Projektfortschritt benötigt. Diese Informationen können dann ausgewertet werden (Inspektion). Das Team lernt, wo es sich verbessern kann und adaptiert den Zusammenarbeitsprozess.

Tools und Mechanismen

Lösungsansätze für die oben erwähnten Motivationsfaktoren:

  • Handlungsfähigkeit
    • Erstellen Sie eine Produkt-Vision und einen Release-Plan mit klaren Milestones
    • Machen Sie Ihr Team autonom (ha, wenn das so einfach wäre!!): Das Team muss alle Schritte von der Bedarfsanalyse bis zur Release-Installation vollständig autonom durchführen können. Wenn es das nicht kann weil z.B. Abhängigkeiten zu anderen Organisations-Einheiten bestehen, lassen Sie zu, dass es die organisationalen Regeln bricht und à la "Guerilla"-Aktion das Ergebnis zeitgerecht liefert. Sie können danach die anderen Einheiten kritisch hinterfragen und herausfinden, warum deren Dienstleistung ungenügend war.
    • Schaffen Sie ein stabiles Team. Eine hohe Fluktuation ist Gift für die Team-Performance.

  • Transparenz
    • Machen Sie die Ergebnisse der einzelnen Teammitglieder und des Gesamt-Teams sichtbar. Bei den Einzelpersonen wirkt sich das positiv aufs Free Riding und den Sucker-Effekt aus. Social Loafing und Group Think-Effekte werden über die Team-Resultate angegangen.
    • Feiern Sie Erfolge des Teams (z.B. Termin-Einhaltung). Feiern Sie wirklich!

    • Zwingen Sie den Kunden/Auftraggeber zu regelmässigem Feedback zum Prozess, den Ergebnissen und der Zusammenarbeit.
  • Inspektion und Adaption
    • Etablieren Sie einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der dauerhaft vorhanden ist (in Scrum sind dies der Review und die Retrospektive -> Anpassen der Definition of Done). Es bringt zu wenig, einmal im Jahr eine grosse Retraite abzuhalten.
    • Führen Sie Inspektion und Adaption regelmässig spätestens einmal pro Monat durch. Halten Sie am KVP fest, auch wenn die Welt untergeht (schliesslich muss eine Lösung gegen den Weltuntergang gefunden werden).
    • Tauschen Sie die Methoden zur Erarbeitung der Massnahmen regelmässig aus. Andernfalls produzieren Sie den Group Think-Effekt gleich selbst im eigenen Hamsterrad.
  • Wissenszuwachs/Lernen
    • Zwingen Sie die Mitarbeitenden dazu, einen Teil ihrer Arbeitszeit für Arbeiten der Kollegen aufzuwenden (KnowHow-Austausch).
    • Organisieren Sie (Team-)interne, kleine Weiterbildungen und Themen-Diskussionen (z.B wie die Brown Bag Initiative vorschlägt).
    • Geben Sie den Mitarbeitenden Zeit, eigene kleine Projekte und Ideen zur Verbesserung der Team-Performance zu verfolgen. Z.B. können 10% der Arbeitszeit eingesetzt werden, um Massnahmen aus der Retrospektive umzusetzen.

Indem Sie diese Lösungsansätze umsetzen, bieten Sie einerseits unterstützende Organisationsstrukturen an und sind gleichzeitig Coach für die Mitarbeitenden. Damit können wir den Bogen schliessen zur allgemeinen wissenschaftlichen Untermauerung obiger Vorschläge. Der Team Diagnostic Survey von J. Richard Hackman (http://www.team-diagnostics.com/) propagiert nämlich fünf Faktoren für effektive Teams:

  • Aktivierende Strukturen
  • Echte Teamarbeit
  • Herausforderne Richtung
  • Unterstützende Organisationsstrukturen
  • Coaching

 

Quellen:

  • Berg, T. (2010). Bedingungen der Effektivität von Gruppenarbeit, Untersuchung zur Güte eines Fragebogens. Shaker Verlag, Aachen 2010, volume 290
  • Loffing, C. (2003). Teamarbeit und Teamentwicklung. Hogrefe Verlag GmbH + Co., Göttingen, Bern, Toronto, Seattle
  • The Official Scrum Guide (2013), http://www.scrumguides.org/
  • http://svenpet.com/2011/12/06/motivation_softwareteam/
  • Bilder: Google-Suche: Zur Wiederverwendung gekennzeichnet

Kennen Sie das? Irgendwie happert es dem Team an Drive, z.B. werden nicht alle User-Stories aufs Sprint-Ende umgesetzt oder auf dem KanBan Board stapeln sich die MMFs in der "To-Deploy"-Spalte. Und dann hat das Ganze auch noch keine Konsequenzen für die Mitarbeitenden: "Wenn wir wieder mal nicht liefern, interessiert das sowieso keinen." Sind Sie Teil einer solchen Gruppe von Menschen oder gar deren Führungsperson und möchten Sie Ihre Situation ändern? Bevor wir im nächsten Blog-Beitrag zu Lösungsansätzen kommen, erklären wir die ganz grundlegenden Team-Phänomene und wie sich diese anfühlen.

Social Loafing (Soziales Faulenzen)

 

«Was wir tun ist sowieso sinnlos…»


Beim Social Loang (soziales Faulenzen) reduzieren die Mitarbeitenden ihre Anstrengungen für das Team, wenn durch niedrige Ziele die Aufgaben des Teams als nicht wichtig genug erlebt werden oder die individuellen Beiträge zur Gruppenleistung nicht identifizierbar sind.

Free Riding (Trittbrettfahren)

 

«Es spielt ja sowieso keine Rolle, was ICH mache…»

 

Free Riding (Trittbrettfahren) beschreibt eine Motivations- bzw. Leistungsreduktion, weil man annimmt, dass zwischen individueller Leistung und Gruppenerfolg kein Zusammenhang besteht. Man reitet auf der Leistung der anderen mit.

Sucker-Effekt (Trottel-Effekt)

 

«Ich bin der einzige, der etwas macht, also mache ich auch nichts mehr…»

 

Der Sucker Effect (Trotteleffekt) ist ein Motivatiosverlust in Gruppen, bei dem vermutet wird Teammitglieder zu haben, die die eigene Bereitschaft ausnutzen, einen Beitrag zu leisten. Folglich sinkt auch die eigene Anstrengungsbereitschaft.

Group Think

 

«Wir sind immer alle der gleichen Meinung. Und das braucht es auch, sonst schaffen wir es nicht!»

 

Der Group Think Effekt tritt auf, wenn

  • sich alle zu gerne mögen und immer einer Meinung sind (homogene Gruppe).
  • neue Informationen/Daten nicht beachtet werden und damit alternative Lösungswege nicht evaluiert werden. Die Gruppe ist evtl. auch isoliert.
  • die Leitung der Gruppe direktiv und autoritär auftritt (Command & Control Prinzip).
  • die Gruppe zu viel ungesunden Stress hat.

Dabei entstehen Entscheidungsfehler, die im Nachhinein als völlig falsch und irrational zu bewerten sind.

 

 

Quellen:

  • Berg, T. (2010). Bedingungen der Effektivität von Gruppenarbeit, Untersuchung zur Güte eines Fragebogens. Shaker Verlag, Aachen 2010, Volume 290
  • Group Think Definition nach Irving L. Janis
  • Bilder: Google-Suche: Zur Wiederverwendung gekennzeichnet

Sebastian Fiechter nimmt das Opinion Battle am Swiss Agile Leadership Day zum Anlass, seine Gedanken zur IT 2030 festzuhalten. Teilen Sie diese Meinung? Schreiben Sie uns Ihren Kommentar!

 

Zum Opinion Battle: Die Referenten liefern sich am Opinion Battle einen Wettkampf. In 5-minütigen Lightning-Talks müssen sie die Vor- und Nachteile ihrer Organisationsform aufzeigen und verteidigen. Nach genau 300 Sekunden wird dann das Mikrophon abgestellt. Hier zeigt sich, wer die Zeit voll ausgekostet hat. Bei diesen Kurz-Präsentationen soll es nicht nur informativ, sondern auch energiegeladen und humorvoll zu und her gehen. Im Anschluss an die vier Lightning-Talks können die TeilnehmerInnen die Referenten auf Herz und Nieren prüfen.

 

Hier ein mögliches Szenario zur IT im Jahre 2030.

IT 2030

Wenn agile Projekte scheitern, dann tun sie dies hauptsächlich wegen der unpassenden Unternehmensphilosophie. Jedenfalls wenn es nach den Trends & Benchmarks in Software Development 2014 von SwissQ geht. Die Lösung wäre also, ersteinmal komplett auf den agilen Weg zu verzichten. Oder etwa doch nicht?

Kunden sind mit im Boot

Kunden haben immer komplexere Anforderungen, sie wollen mitgestalten, interagieren und Feedback geben. Nur wer hier auf dieser Ebene ein Sparing-Partner ist, kann das Vertrauen aufbauen und halten. Und Vertrauen ist alles. Denn schliesslich sitzt man im gemeinsamen Boot. Im Sinne der Shared Economy gehen IT Organisationen sogar noch einen Schritt weiter. Es wird nicht nur geteilt. Es wird gemeinsam erschaffen.

Mitarbeitende sind eigene Unternehmer

Mitarbeitende sind immer verfügbar, jedenfalls wenn sie ihr Handy dabei haben. Als Gegenleistung erhalten sie flexible Arbeitszeiten und damit den Motivations- und Luxusfaktor Zeit. Jedenfalls, wenn sie sich diese einteilen können. In kleinen, dezentralisierten und autonomen Teams werden Mitarbeitende zu eigenen Unternehmern.

Organisationen teilen sich auf

Organisationen reagieren rasch auf Veränderungen. Dazu teilen sie das Unternehmen in kleine, dezentralisierte, autonome Zellen auf. Diese Zellen erbringen sich gegenseitig Dienstleistungen gemäss marktwirtschaftlichen Gesetzen. Nahe beim Kunden sind die direkten Leistungserbringer. Weit weg vom Kunden sind Support-Zellen wie HR, Management, usw. Diese halten das Netzwerk zusammen. Damit das Ganze funktioniert schafft die Firma Transparenz, Austauschplattformen unter den Mitarbeitenden und Lernplätze. Mit Spielgeld werden neue Innovationen getestet und bei Erfolg marktreif entwickelt.

Führungspersonen als Coach

Leadership bedeutet Coaching und nicht mehr Mikromanagement und hierarchische Führung nach dem Prinzip Command and Control. Führungskräfte wenden die Prinzipien des Transformational Leadership an und gestalten damit den adaptiven Innovationsprozess:

  • Individuelle Förderung: Die Führungsperson fördert ihre Mitarbeitenden, indem sie Lern-Möglichkeiten schafft. Die Führungsperson ist empathisch (sie baut eine Beziehung auf) und erkennt und respektiert individuelle Bedürfnisse.
  • Die Führungsperson fördert: den Status Quo zu hinterfragen, Probleme aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten, Querdenken, Veränderungsprozesse
  • Die Führungsperson hat eine Vision, ist enthusiastisch und optimistisch und zuversichtlich, die Ziele zu erreichen. Aufkommende Probleme werden als Herausforderung betrachtet.
  • Die Führungsperson wird zum Vorbild: Die Mitarbeiter glauben an die Vision und es gibt eine "gemeinsame Mission".

Wie kommen wir da hin? Changeprozess

  • Führungspersonen zum Coaching bringen.
  • Bewährte Unternehmensphilosophie mitnehmen. Schliesslich hat die bisher Erfolg gebracht.
  • Change mit breiter Koalition, adaptiver Innovation und Lean Change Management voranbringen.
  • Teams wirken lassen. Direkt für den Kunden. So rasch wie möglich Abhängigkeiten reduzieren. Fehler machen. Es das nächste Mal besser machen.

Vorteile

  • Das Unternehmen bleibt am Ball und damit konkurrenzfähig.
  • Motivierte und gut ausgebildete Mitarbeitende bleiben der Firma lange treu.
  • Im Sinne der Shared Economy wird gemeinsamer Mehrwert geschaffen. Teilhaben ist alles.

Nachteile

  • Agilität kostet: Das Ticket auf dem flexiblen und zukunftsfähigen Schnellboot kostet mehr pro Person, als der Fahrpreis auf dem Titanic-Luxusdampfer. Z.B. steigen die Koordinationskosten.
  • Mitarbeiter laufen Burnout-Gefahr, u.a. weil sie keinen Halt mehr in den klassischen Führungsstrukturen mehr finden.
  • Das Coaching für Führungspersonen ist neu, anspruchsvoller und kostet Zeit.

Quellenangaben

  • Brandes et al. (2014). Management Y: Agile, Scrum, Design Thinking & Co.: So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunftsfähigen Organisation. Campus Verlag
  • Gutsche, J. (2014). Zündstoff - 150 Strategien für Erfolg in chaotischen Zeiten. Midas Management Verlag AG
  • Herre, C. (2010). Promoting Team Effectiveness: How leaders and learning processes influence team outcomes. PhD thesis, Universität Freiburg (Schweiz).
  • Pfläging, N. (2014). Organisation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird - und Höchstleistung entsteht. Redline Wirtschaft
  • Trends & Benchmarks in Software Development 2014, SwissQ
  • Bilder: http://www.pixelio.de: Bild 1: © Karl-Heinz Laube / PIXELIO, Bild 2: © Lupo / PIXELIO