Gestalter für effektive Zusammenarbeit

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Sep 12, 2017 09:05, Sebastian Fiechter

Zuara Beratungsprozess - Lean Change Management

Der Change

Jede Organisations- resp. Teamentwicklung ist ein Change- resp. Transformationsprozess, da nicht nur eine strukturelle/technische Neugestaltung vollzogen wird, sondern der Arbeitsprozess aller beteiligten Personen verändert wird. In der Arbeit mit diesen Wissens-Arbeitern (Knowledge-Workers) muss die intrinsiche Motivation der Mitarbeiter verstärkt werden, um den Change zu einem Erfolg werden zu lassen. Intrinsische Motivation kann u.a. durch ein gemeinsames Ziel (Vision) und die Beteiligung und damit Mitgestaltung am Ergebnis erreicht werden (selbst etwas bewegen/beitragen können).

 

Zuara setzt die Methode des Lean Change Managements (Jason Little und Jeff Anderson) ein, da dieses Framework obigen Anforderungen perfekt gerecht wird mit den vorhandenen Prinzipien „negotiated change“ und „validated learning“. Einerseits werden ein klares Ziel vorgegeben und Rahmenbedingungen geschaffen, andererseits bleibt genug Gestaltungs- und Reaktionsfreiraum auf dem Weg dahin. Zwischenschritte werden mit den Betroffenen vereinbart und deren Commitment abgeholt. Ergebnisse werden validiert bezüglich Anwendung und Kosteneffizienz.

 

Im ersten Schritt wird ein Lean Change Canvas erarbeitet. Er fasst die wichtigsten Eckwerte des Changes kurz und knackig zusammen, u.a. die Ziele. Anschliessend werden Teilschritte (sog. Experimente) formuliert, priorisiert umgesetzt und ausgewertet.  Jeder Teilschritt generiert einerseits bereits einen Mehrwert, andererseits liefert er Einblicke (Insights), die zur Zielerreichung noch nötig sind. Wichtige Change-Elemente wie Informations- und Feedback-Prozesse werden beim Lean Change Management ebenfalls berücksichtigt. Der Lean Change Prozess funktioniert nach agilen Prinzipien und kann daher sehr gut mit agilem Projektmanagement integriert werden.

 

Aus Kundensicht wird oft eine möglichst rasche und effiziente Zielerreichung gefordert. Aus Berater-Sicht können wir diese mit einem vorgefertigten Ergebnis-Plan nicht garantieren, da wir es mit Menschen und damit komplexen Systemen zu tun haben. Wir gehen deshalb den Weg des klar strukturierten Meta-Prozesses (Lean Change Management), ohne unrealistische Erwartungshaltungen zu bedienen. Damit machen wir sehr gute Erfahrungen. Gerade auch bei der Zielerreichung.

 

Lean Change Canvas (nach Jeff Anderson): The Lean Change Method



Der Lean Change Cycle (nach Jason Little): http://leanchange.org/

Der Projektprozess

Damit beide Parteien jederzeit über den Projektstand informiert sind und falls nötig auf geänderte Rahmenbedingungen reagieren können, implementieren wir für Projektplanung und –Tracking ein Scrum-Projekt mit 2-Wochen-Iterationen.

 

Hierzu wird ein neues JIRA-Projekt eröffnet und direkt durch alle Projektbeteiligten bewirtschaftet. Die initiale Erfassung aller Aufgaben erfolgt durch Zuara (= Project-Lead) gemäss den zu Beginn des Auftrages (im Rahmen der Offerte) erstellten Arbeitspaketen. Damit sind bereits zum Zeitpunkt des Projektstarts alle offerierten Leistungen und Aufwände ersichtlich (Projekt-Backlog). Werden diese Leistungen nicht verändert, garantiert Zuara die Einhaltung des Kostendachs gemäss dieser Offerte.

 

Kommen neue Arbeitspakete hinzu oder werden bestehende abgeändert oder entfernt, erfolgt jeweils bei der Planung des neuen Sprints eine Aktualisierung aller verbleibenden Aufwandschätzungen und eine Repriorisierung der Arbeitspakete. Der Kunde kann damit jederzeit die Arbeitspakete und deren Priorisierung im Rahmen des offerierten Gesamtaufwandes (minus bereits abgeschlossener Arbeitspakete) anpassen. Niedrig priorisierte Arbeitspakete, die den offerierten Gesamtaufwand überziehen, fallen unter die „rote Linie“, d.h. sie können mit den vorhandenen Mitteln nicht umgesetzt werden. Soll dies doch geschehen, wird im Rahmen eines Change Requests eine Erhöhung des Kostendachs durch beide Parteien beantragt.

 

Am Sprint Planungsmeeting muss mindestens ein Vertreter beider Parteien teilnehmen. Mit dem Abschluss des Meetings und damit dem Start des nächsten Sprints sind sowohl das Projekt-Backlog wie auch das Sprint-Backlog durch beide Parteien akzeptiert und freigegeben. Damit erreichen wir einen schlanken und effizienten Change-Prozess.

Burndown für das Tracking des Fortschritts


 

5 "Rote Linie" (hier gelb hinterlegt)

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