Die IT Organisationsform der Zukunft

29. Sep. 2015Best Practices, Changeprozess, Innovation

Sebastian Fiechter nimmt das Opinion Battle am Swiss Agile Leadership Day zum Anlass, seine Gedanken zur IT 2030 festzuhalten.

Zum Opinion Battle: Die Referenten liefern sich am Opinion Battle einen Wettkampf. In 5-minütigen Lightning-Talks müssen sie die Vor- und Nachteile ihrer Organisationsform aufzeigen und verteidigen. Nach genau 300 Sekunden wird dann das Mikrofon abgestellt. Hier zeigt sich, wer die Zeit voll ausgekostet hat. Bei diesen Kurz-Präsentationen soll es nicht nur informativ, sondern auch energiegeladen und humorvoll zu und her gehen. Im Anschluss an die vier Lightning-Talks können die TeilnehmerInnen die Referenten auf Herz und Nieren prüfen. 

Hier ein mögliches Szenario zur IT im Jahre 2030.

IT 2030

Wenn agile Projekte scheitern, dann tun sie dies hauptsächlich wegen der unpassenden Unternehmensphilosophie. Jedenfalls wenn es nach den Trends & Benchmarks in Software Development 2014 von SwissQ geht. Die Lösung wäre also, ersteinmal komplett auf den agilen Weg zu verzichten. Oder etwa doch nicht?

Kunden sind mit im Boot

Kunden haben immer komplexere Anforderungen, sie wollen mitgestalten, interagieren und Feedback geben. Nur wer hier auf dieser Ebene ein Sparing-Partner ist, kann das Vertrauen aufbauen und halten. Und Vertrauen ist alles. Denn schliesslich sitzt man im gemeinsamen Boot. Im Sinne der Shared Economy gehen IT Organisationen sogar noch einen Schritt weiter. Es wird nicht nur geteilt. Es wird gemeinsam erschaffen.

Mitarbeitende sind eigene Unternehmer

Mitarbeitende sind immer verfügbar, jedenfalls wenn sie ihr Handy dabei haben. Als Gegenleistung erhalten sie flexible Arbeitszeiten und damit den Motivations- und Luxusfaktor Zeit. Jedenfalls, wenn sie sich diese einteilen können. In kleinen, dezentralisierten und autonomen Teams werden Mitarbeitende zu eigenen Unternehmern.

Organisationen teilen sich auf

Organisationen reagieren rasch auf Veränderungen. Dazu teilen sie das Unternehmen in kleine, dezentralisierte, autonome Zellen auf. Diese Zellen erbringen sich gegenseitig Dienstleistungen gemäss marktwirtschaftlichen Gesetzen. Nahe beim Kunden sind die direkten Leistungserbringer. Weit weg vom Kunden sind Support-Zellen wie HR, Management, usw. Diese halten das Netzwerk zusammen. Damit das Ganze funktioniert schafft die Firma Transparenz, Austauschplattformen unter den Mitarbeitenden und Lernplätze. Mit Spielgeld werden neue Innovationen getestet und bei Erfolg marktreif entwickelt.

Führungspersonen als Coach

Leadership bedeutet Coaching und nicht mehr Mikromanagement und hierarchische Führung nach dem Prinzip Command and Control. Führungskräfte wenden die Prinzipien des Transformational Leadership an und gestalten damit den adaptiven Innovationsprozess:

  • Individuelle Förderung: Die Führungsperson fördert ihre Mitarbeitenden, indem sie Lern-Möglichkeiten schafft. Die Führungsperson ist empathisch (sie baut eine Beziehung auf) und erkennt und respektiert individuelle Bedürfnisse.
  • Die Führungsperson fördert: den Status Quo zu hinterfragen, Probleme aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten, Querdenken, Veränderungsprozesse
  • Die Führungsperson hat eine Vision, ist enthusiastisch und optimistisch und zuversichtlich, die Ziele zu erreichen. Aufkommende Probleme werden als Herausforderung betrachtet.
  • Die Führungsperson wird zum Vorbild: Die Mitarbeiter glauben an die Vision und es gibt eine “gemeinsame Mission”.

Wie kommen wir da hin? Changeprozess

  • Führungspersonen zum Coaching bringen.
  • Bewährte Unternehmensphilosophie mitnehmen. Schliesslich hat die bisher Erfolg gebracht.
  • Change mit breiter Koalition, adaptiver Innovation und Lean Change Management voranbringen.
  • Teams wirken lassen. Direkt für den Kunden. So rasch wie möglich Abhängigkeiten reduzieren. Fehler machen. Es das nächste Mal besser machen.

Vorteile

  • Das Unternehmen bleibt am Ball und damit konkurrenzfähig.
  • Motivierte und gut ausgebildete Mitarbeitende bleiben der Firma lange treu.
  • Im Sinne der Shared Economy wird gemeinsamer Mehrwert geschaffen. Teilhaben ist alles.

Nachteile

  • Agilität kostet: Das Ticket auf dem flexiblen und zukunftsfähigen Schnellboot kostet mehr pro Person, als der Fahrpreis auf dem Titanic-Luxusdampfer. Z.B. steigen die Koordinationskosten.
  • Mitarbeiter laufen Burnout-Gefahr, u.a. weil sie keinen Halt mehr in den klassischen Führungsstrukturen mehr finden.
  • Das Coaching für Führungspersonen ist neu, anspruchsvoller und kostet Zeit.

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Schreiben Sie uns auf hallo@zuara.ch oder rufen Sie uns an: 031 302 60 00. Wir freuen uns auf Ihre Anfrage!

Der Autor:

Sebastian Fiechter

Sebastian Fiechter

sebastian.fiechter@zuara.ch

Direkt: +41 79 307 60 00

      

Quellenangaben

  • Brandes et al. (2014). Management Y: Agile, Scrum, Design Thinking & Co.: So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunftsfähigen Organisation. Campus Verlag
  • Gutsche, J. (2014). Zündstoff – 150 Strategien für Erfolg in chaotischen Zeiten. Midas Management Verlag AG
  • Herre, C. (2010). Promoting Team Effectiveness: How leaders and learning processes influence team outcomes. PhD thesis, Universität Freiburg (Schweiz).
  • Pfläging, N. (2014). Organisation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht. Redline Wirtschaft
  • Trends & Benchmarks in Software Development 2014, SwissQ
  • Bilder: http://www.pixelio.de: Bild 1: © Karl-Heinz Laube / PIXELIO, Bild 2: © Lupo / PIXELIO

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